Стратегия - Элизабет Пауэрс

Harvard Business Review (HBR)

Стратегия

Руководитель проекта М. Шалунова

Корректор Н. Витько

Компьютерная верстка К. Свищёв

Дизайн обложки Ю. Буга

© Harvard Business School Publishing Corporation, 2011

Published by arrangement with Harvard Business Review Press (USA) via Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2016

Все права защищены. Произведение предназначено исключительно для частного использования. Никакая часть электронного экземпляра данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для публичного или коллективного использования без письменного разрешения владельца авторских прав. За нарушение авторских прав законодательством предусмотрена выплата компенсации правообладателя в размере до 5 млн. рублей (ст. 49 ЗОАП), а также уголовная ответственность в виде лишения свободы на срок до 6 лет (ст. 146 УК РФ).

Что такое стратегия?

Майкл Портер

I. Операционная эффективность – это не стратегия

На протяжении вот уже почти двадцати лет менеджеры учатся играть по новым правилам. Компании должны быть гибкими, чтобы быстро реагировать на изменения конкурентной и рыночной ситуации. Они должны постоянно оценивать свои показатели, чтобы добиваться лучшей производительности. Они должны агрессивно привлекать внешние ресурсы, чтобы повысить эффективность. И они должны тщательно оберегать свои основные конкурентоспособные характеристики и области специализации, чтобы опережать соперников.

Позиционирование, которое когда-то было сердцем стратегии, сейчас отвергнуто как слишком статичное понятие для современных динамичных рынков и постоянно меняющихся технологий. Новая догма гласит, что конкуренты могут очень быстро скопировать вашу рыночную позицию и любые конкурентные преимущества оказываются в лучшем случае временными.

Однако эти новые убеждения – всего лишь полуправда, причем опасная, потому что из‑за них все больше и больше компаний начинают движение вниз по пути взаиморазрушительной конкуренции. Да, некоторые барьеры конкуренции действительно падают благодаря смягчению правовых норм и глобализации рынков. Да, компании, правильно направляющие энергию, становятся более бережливыми и подвижными. Однако во многих отраслях так называемая гиперконкуренция – это не неизбежный результат изменившейся парадигмы, а вечно гноящаяся язва.

Суть проблемы заключается в неспособности отличить операционную эффективность от стратегии. Погоня за продуктивностью, качеством и скоростью породила огромное количество инструментов и методов управления: общий контроль качества, бенчмаркинг, конкуренция на основе времени, аутсорсинг, партнерство, реинжиниринг, управление переменами. Часто эти подходы дают существенные операционные улучшения, однако при этом многим компаниям не удается конвертировать эти достижения в устойчивое повышение прибыли. И постепенно, почти незаметно, инструменты управления занимают место стратегии. Пытаясь добиться прогресса на всех направлениях, менеджеры все дальше отодвигают свои компании с жизнеспособных конкурентных позиций.

Операционная эффективность: необходимо, но недостаточно

Как операционная эффективность, так и стратегия – это обязательные условия успешной работы, каковая, в общем-то, и есть главная цель любого предприятия. Но действуют они совершенно по-разному.

Компания может превзойти конкурентов только тогда, когда у нее имеется какая-то выгодная отличительная особенность, которую она способна сохранять. Она может предоставлять потребителю бóльшую ценность, создавать сравнимую ценность с меньшими затратами или делать и то и другое. Далее следует арифметика наибольшей выгоды: бóльшая потребительская ценность дает компании возможность устанавливать более высокие средние цены за единицу товара; более высокая эффективность приводит к снижению средних затрат на единицу товара.

Многочисленные виды деятельности, составляющие разработку, производство, продажу и доставку продукта или услуги – строительные кирпичики конкурентного преимущества. Операционная эффективность – это лучшее (более дешевое, более быстрое, с меньшим количеством дефектов) выполнение этих видов деятельности по сравнению с конкурентами. Компании могут получить огромные преимущества за счет операционной эффективности, как это было продемонстрировано в 1970–1980‑х годах японскими фирмами, применявшими такие методики, как общий контроль качества и непрерывное совершенствование. Однако с точки зрения конкуренции главная проблема с операционной эффективностью заключается в том, что наиболее успешные методики легко скопировать. Когда их начинают использовать все игроки в той или иной отрасли, происходит расширение границы продуктивности – максимума ценности, которую компания может создать при данных затратах с применением лучших из возможных технологий, навыков и методов управления, – что приводит одновременно к снижению затрат и увеличению ценности. Такая конкуренция дает абсолютное повышение операционной эффективности, однако никто не получает относительного преимущества. И чем больше компании занимаются бенчмаркингом, тем большей конкурентной конвергенции они достигают, то есть тем меньше компании отличаются друг от друга.

Стратегическое позиционирование старается достичь устойчивого конкурентного преимущества путем сохранения выгодных отличительных особенностей компании. Это подразумевает осуществление деятельности, отличающейся от деятельности конкурентов, или же выполнение той же деятельности иными способами.

В конечном итоге различие издержек или цен в разных компаниях зависит от множества видов деятельности, необходимых для того, чтобы разработать, произвести, продать и доставить свои товары или услуги, например от привлечения потребителя, сборки конечного продукта, обучения сотрудников и т. д. Издержки – это результат деятельности, и преимущества по издержкам по сравнению с конкурентами можно достичь, ведя определенную деятельность более эффективно, чем они. Кроме того, различия между компаниями обусловливаются как выбором видов деятельности, так и тем, как эта деятельность осуществляется. Таким образом, виды деятельности – это основные строительные «кирпичики» конкурентного преимущества. Общее преимущество или отставание компании зависит от всех видов деятельности, которые в ней осуществляются, а не только от некоторых из них[1].

В основе стратегического позиционирования лежат три основных принципа.

1. Стратегия – это создание уникальной и ценной позиции с помощью отличающегося от конкурентов набора видов деятельности. Стратегическая позиция может определяться тремя разными источниками:

удовлетворение немногочисленных потребностей большой группы потребителей (Jiffy Lube производит только автомобильные смазки);

удовлетворение широких потребностей небольшой группы потребителей (услуги Bessemer Trust направлены исключительно на очень богатых клиентов);

удовлетворение широких потребностей большой группы потребителей в узком сегменте рынка (Carmike Cinema действует только в городах с населением менее 200 000 человек).

2. Стратегия требует идти на компромиссы в конкуренции – выбирать, чего не следует делать. Некоторые конкурентные виды деятельности несовместимы друг с другом, то есть преимуществ в одной области можно достичь только за счет другой. Например, мыло Neutrogena позиционируется в первую очередь не как очищающее средство, а как медицинский продукт. Компания говорит «нет» продажам за счет использования ароматизаторов, отказывается от крупных объемов и жертвует производственной эффективностью. И наоборот, решение Maytag расширить линию продукции и присоединить другие бренды свидетельствует о неспособности пойти на сложный компромисс: увеличение прибыли происходит в ущерб рентабельности продаж.

3. Стратегия требует достижения «согласованности» видов деятельности компании. Согласованность имеет место, когда виды деятельности компании взаимодействуют между собой и подкрепляют друг друга. Например, в Vanguard Group все виды деятельности подчинены стратегии минимизации издержек; фонды распределяются напрямую по потребителям, а оборот портфеля сводится к минимуму. Согласованность способствует как конкурентному преимуществу, так и устойчивости компании: когда различные виды деятельности взаимно подкрепляют друг друга, конкуренты не могут легко скопировать их. Попытка Continental Lite сымитировать лишь некоторые из видов деятельности – а не всю взаимосвязанную систему – Southwest Airlines привела к катастрофическим результатам.