Первые 100 дней молодого менеджера. Как выдержать испытательный срок - Ника Андреева

Взаимные действия = взаимодействия

Освоившись, вы должны составить свой личный список людей в компании, к которым можно обратиться за поддержкой.

На новом месте вам следует начать налаживать связи с сотрудниками, которые пмшта ют в фирме ключевые позиции. Для удобства можно завести записную книжку, в которую с первых дней пребывания в фирме вы будете вносить имена, должности и отличительные особенности, к примеру: «Петр - компьютерщик, третий стол слева у окна, не любит много говорить; Татьяна Васильевна - инспектор по кадрам, любит комплименты; Сергей в очках - руководитель соседнего отдела, здорово объясняет» и т. п.

В некоторых компаниях существует следующая практика: каждому новичку назначается свой куратор - как правило, это один из сотрудников, к которому всегда можно обратиться за советом или помощью. Если в вашей фирме такой традиции не существует, то следует самому повнимательнее присмотреться к коллегам.

Обратившись с подобным вопросом к руководителю, вы сразу «снимете» возможную проблему: «С кем мне необходимо проконсультироваться по вопросам наличия на складе продукции? А отгрузки? С кем обсуждать изменение прайса и скидок? Я записываю. Иван Иваныч - склад…» Но на этом не останавливайтесь, потому что Иван Иваныч со склада может запросто вас «послать»… к другому сотруднику и сказать, что подобными вопросами он не занимается. Парадоксально, но даже при наличии в компании документа, регламентирующего для стажера или новичка взаимодействия с коллегами, бывает, что из всего списка людей-должностей найдется только один вменяемый, который ответит на ваши вопросы и реально решит задачу, все остальные будут лениво перебрасывать вас друг к другу наподобие мяча. Такой пинг-понг можно прекратить, допросив с пристрастием вашего непосредственного руководителя о последовательности действий, если:

1) Иван Иваныча нет на месте (тогда Петр Петрович);

2) Петр Петрович уехал в местную командировку и сказал, что будет после обеда, а может и нет (тогда его заместитель);

3) заместитель П. П. долго сидел на совещании, и в итоге выяснилось, что он по вопросу «горящего» клиента вообще сказать ничего не может (тогда администратор по работе с клиентами);

4) администратор по работе с клиентами работает в настоящий момент с другими клиентами (тогда я, ваш непосредственный руководитель);

5) Вы? Вот я к вам и пришел! У меня «горит» клиент…

Не бойтесь показаться занудой, выстроенные взаимодействия - головная боль прежде всего для руководителей. Причем не знаю, что является большей головоломкой - вопрос «как отфутболить сотрудника» или сделать так, чтобы его «грамотно отфутболили другие уполномоченные лица»?

ГЛАВА 3.

ИСКУССТВО

Мало кто задумывается в начале карьеры о том, что любой этап своего трудоустройства можно рассматривать как работу. А если делать ее профессионально и с любовью, то очень скоро это превратится в искусство.

Возвращаюсь к себе, любимой. Для таких сотрудников, как я, умные головы даже придумали категорию - «профессиональный беглец». То есть мы, карьеристы данной категории, очень быстро утомившись содержанием одной работы, перебегаем на другую, как только предоставляется возможность получить побольше, покруче, повыше и поинтереснее. От таких переходов резюме благополучно обогащается до той поры, пока мы не решим, что пора бы валить из найма и заняться собственным обогащением, то есть строить уже свой бизнес. Или другой вариант для тех, кто пока не созрел, - исчерпав жгучий интерес в одной области, презрев высокую зарплату и привычный угол слева от батареи, перемещаемся прямо из высоких технологий - в производство гвоздей и радуемся такому расширению собственной компетентности. Только прошу вас не путать «беглецов» с «летунами», которых подвергали обструкции в советские годы. Бежим мы не «от», бежим «к» - в этом вся разница.

Проанализировав свою не очень богатую, но и не очень бедную трудовую биографию, я заметила, что, начиная с периода испытательного срока в компании (которым все, правда, может и закончиться), даже таким «профи-беглецам» есть в чем усовершенствоваться. Дивную фразу услышала от одного из знакомых руководителей: «Вы думаете, что ваши управленческие умения будут развиваться до бесконечности? А где тогда высшая степень мастерства управленца? Идеально руководить своими подчиненными? Нет, истинный профессионал управления тот, кто научился управлять своим начальником!»

Научите начальника работать

Начальников, как гласит известная поговорка, не выбирают. Но усовершенствовать отношения с ними можно. Идеальный начальник - кто ты? Вспоминаю высказывание моего бывшего сотрудника, который начинал свою карьеру еще в стенах института. Он пришел в консалтинговую компанию на должность консультанта, то есть менеджера по продажам программ и проектов. Нельзя сказать, что был он сотрудником пгп rr/npifiniiiMi и покладистым. Продажи -такая область деятельности, которая не терпит простоев. Мне же приходилось бороться то с сезонными депрессиями, то с бесшабашными «подъемами» моего подчиненного. Спустя два года он позвонил мне и радостно сообщил, что возглавил отдел продаж в одной строительной компании, и просил «раздобыть» менеджеров по продажам по старой памяти. Потом совершенно проникновенно бывший мой молодой коллега произнес: «Знаешь, я раньше не понимал, что значит быть руководителем, казалось - сиди себе и изгаляйся! Ну, это я не про тебя, конечно, просто думал - буду начальником, вот тогда и заживу… А теперь столько проблем оказалось, совсем другого уровня».

Приступая к упражнениям по воспитанию собственного руководителя, не забудьте: спустя несколько лет эти проблемы отойдут для вас на второй план, потому что появятся другие - вы сами станете руководителем.

У каждого человека возникают проблемы с начальством. Их легко решить или не допустить их появления вовсе, если придерживаться трех простых принципов.

Если вам кажется уже с порога, что вы не сможете работать с начальником, который выглядит «самим несовершенством», и в этом человеке сконцентрировались, по вашему мнению, худшие человеческие качества, не торопитесь! Предприняв определенные действия, вы, несмотря на разницу в характерах, сможете и заслужить уважение шефа, и даже проникнуться к нему симпатией. Важно только получше его разглядеть.

Что вы должны знать, если ваш руководитель далек от идеала? Учимся сообщать новости

Нужно выяснить, из каких источников ваш босс любит получать информацию. Кто-то предпочитает служебные записки, кто-то - электронную почту, кто-то ее вообще не читает (бывают еще пещерные ситуации, когда первое лицо не владеет компьютером), кто-то - телефонные звонки, а кто-то признает только личную беседу. Вы тоже можете иметь свои предпочтения, но для того, чтобы найти подход к руководителю, вам придется учитывать его любимые способы.

Правильно представить проблему- это целое искусство, и сотрудники, обладающие этим искусством, куда быстрее продеигаются по карьерной лестнице.

Правил немного, запомнить их легко.

Высказывайтесь позитивно, оперируйте простыми фразами и словами, в формулировке проблемы предусматривайте и способы ее решения (субъективные или объективные), не паникуйте, действуйте конструктивно (вместо «Гипс снимают, клиент уезжает, Лелик, все пропало!» попробуйте спросить: «Где тот 1 % из 100, за который мы можем зацепиться, если 99 % не в нашу пользу?»). Кроме того, вам поможет и безоценочность суждений, особенно на стадии принятия нового проекта или системы. Поверите ли, но руководители, обычно неслабые люди, очень опасаются таких негативистов, которые в ответ на введение нового продукта, условий или системы оплаты труда высказываются крайне критично, «замешивают бузу» в родном коллективе и на каждом углу критикуют действия руководства.

Узнаем своего начальника

Я вовсе не призываю вас манипулировать чувствами своего начальника, но именно его недостатки помогут вам сделать карьеру. Для начала узнаем шефа поближе, получим представление о системе его ценностей, приоритетах, сильных и слабых сторонах характера, о его опыте. Узнаем, что бесит нашего начальника и что приводит в состояние крайнего раздражения.

Я, например, однажды понаблюдала, как выступает перед аудиторией директор моего подразделения (в котором был отменен буфет). В личной беседе он производил впечатление человека рационального и очень сдержанного, слегка занудного в отношении рабочих задач, хотя был совершенно молод и возглавил это подразделение чуть ли не сразу после студенческой скамьи, имея базовое управленческое образование. А вот в публичных выступлениях он явно «проваливался» - стоял, прячась за стул и раскачивая его немыслимым образом, неуверенно интонировал и т.д.