После меня – продолжение… - Акин Онгор

3. Видение, миссия, политика, стратегия и прочие понятия были хорошо знакомы высшему руководству. Столкнулись ли вы с тем, что некоторые руководители, а также рядовые сотрудники не смогли их усвоить?

Да. Я как генеральный директор, разумеется, не ждал, что в рамках проводившихся преобразований абсолютно каждый посчитает себя «лидером перемен», засучит рукава и ринется в бой. Не было никакой возможности собирать с нуля команду руководителей высшего и среднего звена и в то же время по-прежнему оставаться максимально гибкими на рынке, оказывая эффективные услуги клиентам. Нельзя было остановить время и заявить: «Вы тут пока позанимайтесь переменами, а потом мы опять его запустим». Вполне очевидно, что среди нас были те, кто не мог или не хотел соглашаться с видением, миссией, политикой и стратегией банка. Я не оставлял попыток со временем превратить этих людей в истинных «лидеров перемен». Я питал надежду, что однажды они смогут идти в ногу со временем, и в подходящий момент готов был указать им верный путь. Надо сказать, что издание словаря терминов Garanti и мероприятия в области повышения качества труда стали одними из таких попыток.

Еще одним эффективным способом решения проблемы я видел возможность открытого общения всех сотрудников банка со мной. Во время собраний, посвященных обсуждению видения будущего Garanti, я создал все условия, чтобы люди могли высказаться, покритиковать, внести какие-то предложения. Таким образом информация могла поступить непосредственно ко мне, минуя многочисленные «фильтры». Вместе с тем на подобных собраниях и у меня была возможность непосредственного общения с сотрудниками, я мог лично рассказать им о видении, миссии, политике банка и принципах нашей деятельности.

4. С началом плана перемен все ли руководители высшего и среднего звена отнеслись к этому с воодушевлением? Даже если они и не проявляли открытой неприязни, то были ли примеры тайного сопротивления?

Да, конечно. Любые перемены – это серьезные испытания для всех. Разумеется, должны были появиться и явные противники, и недовольные, и те, кто видел в переменах угрозу своему авторитету и заработкам. Надо сказать, что явных примеров открытого сопротивления не наблюдалось, но тайком применялись изощренные методы, демонстрировавшие факт полного непринятия задуманных перемен. Это отразилось на скорости и эффективности процесса преобразований. В этом деле важна была позиция генерального директора, т. е. меня, и «лидеров перемен» – руководителей высшего звена. Наша позиция заключалась в том, что мы для каждого проекта собирали достаточно многочисленную команду и действовали очень решительно.

Это сломило сопротивление противников, и им не оставалось ничего другого, кроме как согласиться с нашим планом. Большую роль сыграла и позиция руководства относительно роли молодых кадров в рамках проводившихся преобразований. Нам удалось привить им чувство ответственности за банк и происходящие в нем перемены. С теми же, кто продолжал занимать пассивную позицию или оказывал сопротивление, я при первой же возможности предпочитал расставаться. Однако были и такие сотрудники, которых мне совершенно не хотелось терять, поэтому я всячески добивался, чтобы в них поскорее проснулось желание стать лидерами и связать свою судьбу с обновленным банком. Это были естественные муки переходного периода, которые описаны и в учебниках, представляющих собой курс лекций о переменах в банке.

5. В первые годы перемен, т. е. с 1991 по 1995 г. произошло существенное уменьшение числа сотрудников. Появились ли у оставшихся людей чувства страха, неопределенности, тревоги о том, что им удастся сохранить работу, неуверенности завтрашнем дне и прочие проблемы?

Как раз это меня больше всего волновало и расстраивало. Первые годы – самый мучительный период в процессе преобразований. Но ради будущего успеха Garanti мы обязаны были пройти и через ряд подобных проблем. Нам не удалось бы добиться запланированного успеха с теми кадрами, которыми мы располагали в начале пути, потому что уровень их образования и знания иностранных языков явно был недостаточным. К сожалению, нам всем пришлось пережить этот трудный и волнительный период. Можно сказать, что он был одним из негативных последствий плана перемен. Но я предвидел такой ход событий. Чтобы преодолеть возникшие проблемы, достаточно было в тот период мудро, правильно, взвешенно, открыто и справедливо управлять банком. Когда принимались решения по тому или иному сотруднику, мы использовали очень открытые и всем понятные подходы, позволявшие провести справедливый анализ его деятельности, и старались никого не обидеть. Тем не менее нашлись и такие люди, которые хотели воспользоваться сложившейся ситуацией и подделали подписи многих наших сотрудников по заказу одной из профсоюзных организаций. Нам удалось справиться и с этой проблемой. Методы руководства банка в тот момент внушили всем сотрудникам большое доверие, все убедились, что мы действуем честно и справедливо. Это стало очень важной предпосылкой будущего успеха.

Я убежден, что мы использовали правильный стиль управления в тот период. Несмотря ни на что. В течение последующих лет все освоили новую культуру труда, внутри банка появилась принципиально новая атмосфера, и постепенно исчезли все волнения и страхи. Мне кажется, что те руководители, которые возглавляли банк до моего назначения на должность президента, не могли в полной мере осознать всю глубину тревог и волнений, связанных с преобразованиями, поэтому они и не смогли осуществить таких глобальных перемен и привести Garanti к новым высотам успеха. В таком деле нужно обладать известной храбростью, уметь рисковать и быть очень решительным.

6. Банк в течение первых пяти лет прошел через серьезные структурные изменения. Было существенно сокращено число банковских отделений. А какие перемены произошли в последующие пять лет? Удалось ли вам вырасти?

Тот, кто внимательно прочел эту книгу и смог проанализировать даты, должен был заметить, что настоящий рывок Garanti осуществил как раз между 1996 и 2000 г. В первые пять лет мы преимущественно занимались реформами, связанными с инфраструктурой, кадрами, системами, меняли стиль управления и прививали новую культуру. А во вторые пять лет менеджеры Garanti вели последовательную работу над десятками проектов, которые должны были сделать банк более гибким и прибыльным. Повышение производительности труда и реорганизация всех бизнес-процессов стали основными факторами, позволившими создать предпосылки для продолжения успешного развития.

Проект «Точка» был задуман специально для расширения сети банковских отделений; именно в его рамках велась вся необходимая работа в этом направлении. Кроме органического роста банка рассматривался и еще один способ его расширения – за счет приобретения какой-нибудь другой компании. Именно во вторые пять лет и стало возможным реализовать задуманное. Видя перед собой баланс Garanti Bank, не стоит забывать, что это был консолидированный баланс, включавший в себя балансы Bank Ekspres и Ottoman Bank. Их приобретение следует считать очень крупными проектами Garanti.

Со временем в банке появилось три вида банковского обслуживания – индивидуальных, корпоративных и коммерческих клиентов, в том числе мелких и средних предприятий. Совместно с компанией YKM мы приступили к работе с мультибрендовыми картами Bonus и как раз в этот период пригласили в банк много новых лидеров, которые очень помогли нам реализовать начатые в то время проекты.

В течение второй пятилетки банк готовился к понижению инфляции, поэтому была продумана система комиссий за каждую банковскую процедуру, определены стоимость и рентабельность всех банковских процессов. Данные по балансу и записи в учетных таблицах тех лет демонстрировали существенный рост банка. Мы старались разыскать зарубежные источники финансовой поддержки, причем на самый длительный срок и с самыми мягкими условиями, что немедленно отразилось на повышении прибыльности и рентабельности. Банк развивался стремительными темпами. В разделе пассивов баланса Garanti появились данные о долгосрочной финансовой помощи на самых выгодных условиях, но для этого была проделана грандиозная работа. Нам удалось найти недорогие источники финансирования за границей, что существенно отразилось на общей картине прибыльности банка… Мне кажется, что в книге обо всем этом написано достаточно подробно.

7. Будучи президентом банка и генеральным директором, вы часто выступали перед средствами массовой информации. Для чего вы это делали? Не подвергались ли вы критике по этому поводу?

Когда я стал президентом Garanti, это был ничем не примечательный среднестатистический банк, который не мог предложить своим клиентам что-нибудь особенное. Кредитная оценка «С» нас только расстраивала. Все внимание было сосредоточено на İş Bank, Akbank, Yapı Kredi и некоторых государственных банках. Название Garanti вообще нигде не звучало. Я был главным представителем руководства банка и на встречах с представителями средств массовой информации мог лично рассказать широким массам о тех важных этапах, которые нам удалось преодолеть, а также о реализации проектов и полученных результатах.