iКона: Стив Джобс. - Джеффри Янг

Стив не был миллиардером в тот период (хотя слово «почти» вполне подошло бы в данной ситуации), но, в любом случае, он был достаточно богат, чтобы стать в один ряд с Ларри Эллисоном и Биллом Гейтсом. Ларри давно дружил со Стивом, он всегда хотел обладать таким же обаянием и уметь так же вести себя на сцене, но Стив завидовал его богатству; Билл Гейтс являлся давним соперником Стива. По всей видимости, Стив считал, что Гейтс не заслуживает того успеха, которого достиг. Однако теперь это было не так уж важно. Или все-таки важно?

Одна из суровых реалий киноиндустрии заключается в непредсказуемости этого бизнеса. В отличие от, скажем, мебельного гарнитура, персонального компьютера следующего поколения или новой линии кухонной посуды, на съемках каждого нового художественного фильма его создателям приходится снова и снова «изобретать велосипед». Не имеет значения, кого из звезд удалось привлечь к съемкам режиссеру и продюсеру фильма, понравился ли фильм зрителям во время предварительного просмотра (или, может быть, им не понравился какой-то фрагмент, который в последние минуты был переснят). Ничто из перечисленного выше не дает никаких гарантий успеха. Сценарист Вильям Голдмен обозначил все это фразой, ставшей знаменитой в Голливуде: «Никто ничего не знает». Вскоре у Стива Джобса появилось еще больше причин для радости. Ситуация выглядела так, будто он поставил одну ставку, а получил два выигрыша. Он не только стал одним из самых богатых людей страны благодаря IPO; фильм «История игрушек» имел огромный успех у зрителей, – успех, который простых игроков кинобизнеса делает его королями. Фильм «История игрушек» стал самым кассовым фильмом года, собрав во всем мире около 350 млн. долл. от проката в кинотеатрах и еще 100 млн. долл. – от видеопроката.

Стив Джобс всегда занимал очень жесткую позицию на переговорах; он мог быть беспощадным, временами почти несносным в своей решимости добиться поставленной цели. В первый раз сев за стол переговоров с Джеффри Катценбергом, чтобы обсудить условия сделки между компаниями Pixar и Disney, он надел на себя маску напускной уверенности, но на самом деле позиции обеих его компаний были очень слабыми. Как лицо, ведущее переговоры, он походил на драже М&М – жесткое снаружи, но мягкое и податливое внутри. Тем не менее, Стив никогда не считал заключенные сделки незыблемыми; для него не имело значения, насколько трудным был путь к подписанию того или иного контракта и сколько подписей стоит на его последней странице. Производитель микросхем Рик Шрайнер и венчурный капиталист Горди Кемпбелл, вложивший деньги в VLSI, испытали это на себе, когда компания Apple без долгих рассуждений разорвала многомиллионный контракт с компанией VLSI о производстве быстродействующих микросхем для компьютеров Macintosh; им пришлось понести огромные судебные издержки, чтобы заставить Apple уступить и компенсировать убытки. Теперь Стив готовился выбросить в мусорную корзину еще один контракт – с компанией Disney.

По мнению Стива, карты были перетасованы и розданы снова. При тех кассовых сборах, которые обеспечивал фильм «История игрушек», перевес оказался на его стороне. Кроме того, теперь он – генеральный директор и председатель совета директоров компании с капитализацией в полтора миллиарда долларов и владелец пакета акций Pixar на сотни миллионов долларов. Позиции сторон на переговорах изменились.

Стив позвонил Майклу Эйснеру и сказал, что им нужно поговорить. Когда выяснилось, о чем именно, Эйснер был потрясен. У них контракт! Условия определены! И что о себе думает этот молодой человек, не имеющий прямого отношения к Голливуду, этот новичок в киноиндустрии – сфере, которой Эйснер посвятил всю свою жизнь? Неужели он хочет, чтобы с ним обращались, как с равными?

У Стива Джобса имелось серьезное преимущество: в его распоряжении был Джон Лассетер. Если не случится ничего непредвиденного, талант Джона будет только развиваться, и фильмы, которые он сделает, принесут сотни миллионов долларов. Даже миллиарды.

Стив Джобс и Майкл Эйснер хотя и принадлежат к совершенно разным мирам, очень похожи друг на друга. Они оба усилиями пробивались к вершинам успеха, обоих Господь одарил выдающимся интеллектом и необыкновенной проницательностью, оба обладают сильной интуицией в бизнесе и исключительным умением обращаться с людьми, ценят преданность как самую главную черту характера людей, их окружающих; бывали случаи, когда они оба вели себя чрезвычайно мстительно по отношению к тем, кому, по их мнению, больше нельзя доверять; каждый из них способен безжалостно выбросить из своей жизни и из бизнеса даже своего старого друга и коллегу, который, по их мнению, повел себя недостойно. (Однажды, когда один из высших руководителей компании пришел сказать Эйснеру, что увольняется, чтобы занять какую-то должность в другой компании, генеральный директор Disney сказал: «Я больше никогда не стану с вами разговаривать». И это была не шутка. Встречаясь с этим человеком в ресторане, Эйснер смотрел сквозь него, как в пустоту. Безусловно, смягчению ситуации не способствовал тот факт, что этот человек был нанят заклятым врагом Эйснера, Катценбергом.)

Теперь, вдохновленный успехом «Истории игрушек», Стив положил на стол переговоров три новых требования. Во-первых, компания Pixar должна осуществлять единоличный контроль над творческими аспектами создания фильмов, которые она будет делать для Disney. Больше никаких поездок в Бербанк с целью проверки концепций, персонажей, сюжета, сцен и всяческих мелких деталей.

Второе условие заключалось в новом видении имени Pixar как бренда, способного обеспечить продажи широкого ассортимента потребительских товаров, аналогичных реализуемым в розничных магазинах Disney (компания имела на этом около 10 млрд. долл. в год). Если бы компания Pixar смогла заработать хотя бы половину этой суммы!

И третье условие: Стив хотел получать большую прибыль от кассовых сборов.

Таким образом, второе условие представляло собой попытку Стива повысить осведомленность потребителей о бренде Pixar. Он настаивал на том, чтобы во всех фильмах, на всех упаковках DVD-дисков, на всех сопутствующих товарах в ресторанах быстрого обслуживания, на всех игрушках, а также на других товарах логотип Pixar был того же размера, что и логотип Disney. На первый взгляд, подобное условие может показаться не таким уж существенным: как часто мы обращаем внимание на маркировку игрушек, игр или упаковки пирожков? Однако если имя компании на протяжении года попадается на глаза потребителям миллионы раз, оно начинает закрепляться в их подсознании. Стив, со свойственной ему деловой хваткой, смотрел далеко в будущее и видел, как благодаря этому побочному бизнесу компания Pixar получает миллиардную прибыль.