Настольная книга финансового директора - Стивен Брег

Ключевой проблемой являются денежные поступления. Если компания имеет крайне нестабильный денежный поток, который может колебаться от дефицита наличности в одни месяцы до крупных поступлений в другие, или она привязана к крупному краткосрочному проекту, то потенциально долгосрочное обязательство, типа дивидендов, является плохой идеей. Хотя может казаться, что будет достаточно денег в наличии, чтобы произвести выплаты, эти деньги могут потребоваться компании на краткосрочные нужды.

С точки зрения налогообложения дивиденды не являются вычитаемыми затратами, в противоположность процентным платежам по долгу. Это делает капитал более дорогой формой финансирования, чем долг, на величину добавочной налоговой ставки компании.

Фактором, благоприятствующим выплате дивидендов, является то, что Налоговая служба наказывает компании за накопление чрезмерной суммы доходов. Налоговая служба считает, что сумма аккумулированных доходов до 150 000 долл. является достаточной для рабочих нужд компаний в сфере услуг, таких как бухгалтерские, проектные, архитектурные и консалтинговые фирмы, а накопления до 250 000 долл. – для большинства других видов деятельности. Компания может утверждать, что ей нужна значительно бóльшая сумма аккумулированных доходов, если она может доказать, что у нее есть конкретные, утвержденные и выполнимые планы, которые потребуют использования средств внутри компании. Другим убедительным аргументом является то, что компания нуждается в значительной сумме накопленных доходов для выкупа акций компании, которые находятся в собственности недавно умершего акционера. Если эти условия не очевидны, Налоговая служба объявит накопленные доходы подлежащими обложению по ставке 39,6 %[4]. Суровость данного налога призвана поощрять компании регулярно выплачивать дивиденды своим акционерам, чтобы Налоговая служба могла облагать налогом эту форму дохода акционеров.

Возможно, главной причиной отказа от выплаты дивидендов является ситуация быстрого роста, когда компания должна направлять все имеющиеся средства в оборотный капитал, чтобы поддерживать темп роста продаж по новым клиентским заказам. В таких случаях быстро возрастающая стоимость фирмы будет отражаться в возросшей цене акций, что с избытком компенсирует инвесторам любые потерянные дивиденды. Наоборот, если компания имеет минимальные перспективы роста, лучшим использованием средств, возможно, является возврат их инвесторам в форме дивидендов.

Альтернативой выплате дивидендов является выкуп акций у инвесторов. Соглашаясь на такой выкуп, инвесторы, вероятно, будут требовать (в зависимости от их обстоятельств) долгосрочного прироста капитала в результате сделки, который облагается налогом по более низкой ставке, чем дивидендный доход. Такой подход особенно хорош для ситуаций, когда компания получила временный рост денежных поступлений, но не обязательно имеет перспективы будущих поступлений аналогичного размера, и поэтому не хочет порождать ожиданий инвесторов в отношении длинной серии дивидендных выплат.

Примером того, как можно использовать эту концепцию, является Breakout Software Company, производитель тюремных баз данных, который имеет два компонента в своем бизнесе: долгосрочную подписку на базы данных и консультирование по программному обеспечению. Часть бизнеса, связанная с базами данных, создает стабильный поток денежных поступлений, который можно прогнозировать с высокой надежностью на несколько лет вперед. Однако консультационный бизнес привязан к краткосрочным контрактам и поэтому дает весьма непостоянные денежные поступления. Исходя из этого, финансовый директор рекомендует дивиденд, основанный на проценте от денежных поступлений за подписку, и при этом рекомендует выкуп акций, основанный на краткосрочных денежных поступлениях от консультационного бизнеса. Такой двойной подход увязывает приемлемую дивидендную политику с характером денежных потоков фирмы.

Постоянные затраты: решение об увеличении

Ключевым решением для финансового директора является рекомендовать или нет увеличение постоянных затрат. Речь идет о дополнительных постоянных затратах, например, создании новой статьи накладных расходов, которая будет постоянно увеличивать базу себестоимости компании. Добавление таких затрат может оказаться необходимым, если имеющийся персонал просто не в состоянии удовлетворить потребности существующих уровней продаж и производства, и ему требуется помощь. Тем не менее, финансовый директор должен рассмотреть это решение с точки зрения его влияния на прибыльность. Одним из наилучших способов сделать это является анализ окупаемости дополнительных постоянных затрат, который представлен в главе 11 «Другие вопросы финансового анализа». Этот анализ часто показывает, что прибыль достигает максимального уровня как раз перед приростом постоянных затрат, поскольку он может потребовать значительных дополнительных продаж, компенсирующих такое наращивание.

Существует несколько ключевых факторов, которые финансовому директору необходимо учесть, продумывая это решение. Одним из них является объем продаж, при котором прибыль будет соответствовать тому уровню, на котором она находилась непосредственно перед увеличением постоянных затрат. Например, типография переживает бешеный рост продаж, и финансовый директор решает инвестировать в новый пресс, чтобы удовлетворить спрос. Пресс взят в аренду и стоит 250 000 долл. в год. Валовая прибыль составляет 30 %, поэтому цех должен обеспечить дополнительные продажи в объеме 833 333 долл. в год только для того, чтобы покрыть прирост постоянных затрат, представленный новым прессом.

Другой фактор вытекает из предыдущего пункта и состоит в том, чтобы определить максимальный уровень продаж, который позволит поддержать оборудование в наилучшем состоянии. Продолжим последний пример: если другие подразделения типографии могут поддержать прирост продаж только на 500 000 долл. без увеличения своих постоянных затрат, то невозможно достичь уровня продаж в 833 333 долл., необходимого для выплат за полиграфический пресс.

Тем не менее, еще одним фактором, который нужно рассмотреть, является стабильность новых продаж, необходимых для покрытия прироста постоянных затрат. Продолжим пример: финансовому директору следует отклонить вариант аренды пресса, если дополнительные продажи, поддерживающие это решение, относятся к краткосрочной сделке с фиксированной датой завершения или имеют неопределенное будущее, не подкрепленное долгосрочным заказом на покупку. Трезвый взгляд на рынок, обслуживаемый компанией, уровень конкуренции, потенциальные ценовые войны и другие аналогичные факторы – все это следует тщательно проанализировать, прежде чем принимать решение об увеличении постоянных затрат.

Представленные выше примеры относятся к решениям о крупном приросте постоянных затрат. Однако большинство приращений являются значительно более скромными с небольшими дополнительными суммами, оказывающими минимальное добавочное давление на финансовые результаты. Тем не менее, эти довески постепенно съедают прибыль с течением времени. Чтобы получить контроль над ними, финансовый директор должен иметь продуманный механизм одобрения любого увеличения постоянных затрат, произошедших вне стандартного бюджетного процесса. В отношении расходов, включенных в бюджет, финансовый директор имеет больше времени, чтобы проанализировать, зачем нужно данное увеличение, как повышение эффективности помогло бы избежать этих расходов, не лучше ли привлечь внешних исполнителей, чем самим нести дополнительные расходы, и т. д. Решение об увеличении постоянных затрат является одним из важнейших для компании в плане текущей производственной деятельности и поэтому заслуживает значительной доли рабочего времени финансового директора.

Расходы на оплату труда: временные исполнители или постоянный штат

Во многих компаниях, особенно в сфере услуг, крупнейшей статьей расходов с большим отрывом является оплата труда. Поэтому финансовому директору следует принимать активное участие в принятии решений, касающихся изменения численности рабочей силы. Это является особой проблемой в тех областях, где бизнес имеет ярко выраженный сезонный характер, требует опытного персонала, действует в рамках соглашения с профсоюзом или платит обременительные штатные налоги для борьбы с безработицей. Некоторыми из ключевых факторов, которые необходимо учитывать, являются:

• Сезонность. Если компания имеет весьма изменчивые продажи от сезона к сезону, то это ключевой индикатор в пользу использования временной рабочей силы в пиковый сезон и сохранения только небольшой команды опытных работников в остальное время года. Классическим примером является парк развлечений, где временные работники заранее знают, что они будут в штате всего несколько месяцев. Однако это не столь простое решение там, где требуется персонал с относительно высоким уровнем опыта, поскольку вновь найти работников требуемой квалификации может быть трудно, когда продажи опять начнут расти. В таких ситуациях финансовому директору следует рассмотреть возможность полной загрузки производственных мощностей, уравновешивая расходы с ростом уровня запасов в периоды спада продаж. Если это не представляется возможным, то разумной альтернативой могут стать инвестиции компании в масштабную программу обучения, чтобы быстро подготовить новых служащих.