Открывая организации будущего - Фредерик Лалу

Различие между контекстом, взаимоотношениями и деятельностью позволяет разгадать тайну этого волшебства. Когда энергетическое поле контекста работает нормально и в полную силу, взаимоотношения также выстраиваются здоровые и прочные. И тогда необходимость тратить впустую время и энергию на поле деятельности просто исчезает. Ничего не мешает работе выполняться. Во многих компаниях люди непрерывно крутятся в колесе безумной конкуренции. Buurtzorg и другие Бирюзовые организации являют собой совершенно иную картину: там у людей словно растут крылья, и они тихо, но мощно движутся к месту назначения. С правильно работающими контекстом и взаимоотношениями управлять организацией действительно намного легче.

Совет директоров и владельцы

Это второе необходимое условие работы организации на основании Эволюционных Бирюзовых принципов: не только CEO должен смотреть на мир с этой точки зрения, такой взгляд должен быть и у совета директоров.

И в коммерческих, и в некоммерческих организациях совет директоров обладает властью назначать и снимать CEO. Члены совета, видящие мир в ином свете, едва ли будут долгое время терпеть Бирюзовые организационные формы и методы работы, поскольку самоуправление просто не имеет для них смысла. Рано или поздно совет директоров назначит CEO, действующего на основании Янтарного или Оранжевого мировоззрения. Он снова возьмет все под контроль.

К составу совета директоров основателям компании стоит отнестись серьезно. Совет директоров компании RHD состоит из очень небольшого числа людей, глубоко преданных принципам организации. Некоторые работают там со дня основания. В Buurtzorg все начиналось не так. Сначала Йос де Блок выбирал людей в совет директоров на основании их профессионального опыта (скажем, юридического или финансового), но обнаружил, что они были не в ладу с принципами работы Buurtzorg. Со временем, один за другим, они были заменены на новых членов правления, понимавших и поддерживавших то, ради чего работает организация. Morning Star и Heiligenfeld полностью принадлежат своим основателям. FAVI находятся во владении одной семьи, и до сих пор владельцы компании одобряют необычный способ работы предприятия. У компании Sounds True есть только один инвестор-«ангел», вкладывающий деньги в бизнес главным образом потому, что верит в цель компании — рассеивание семян духовной мудрости.

Две организации, задействованные в этом исследовании, использовали новаторские методы работы, но затем вернулись к традиционному менеджменту. В обоих случаях это произошло потому, что мировоззрение совета директоров не совпадало с мировоззрением основателя и ему отказали в финансировании.

Эккарт Винцен, создатель BSO/Origin, основал свою IT-консалтинговую фирму в Нидерландах в 1973 г. За следующие два десятилетия она разрослась в компанию, насчитывающей до 10 тысяч сотрудников, с торговыми точками в 18 странах Европы, Азии, Южной Америки. Структура компании полностью состояла из самоуправляющихся команд, без какой-либо штаб-квартиры и центрального аппарата. В 1994 г. компания создала совместное предприятие с одним из подразделений Philips, и оно через два года получило контрольный пакет акций BSO/Origin. И, как вспоминал через десять лет в своей книге Винцен, столкнулись два мира.

«[Как] член правления я стал говорить горячие речи, чтобы сохранить систему. Но, к несчастью, однако ожидаемо, учитывая их взгляды, мои коллеги из Philips на заседаниях правления произносили слово “неприемлемо” регулярно и со все возрастающей силой. В глазах Philips давать сотрудникам право нанимать других сотрудников или даже раздавать билеты на концерты было смертным грехом. По крайней мере, однажды, насколько я могу припомнить, мы обсуждали вопрос криком, до красных от гнева лиц. Столкнулись два мира, мир финансовых процедур “проверка, проверка, двойная проверка” и мир “доверие, доверие и еще раз доверие”»7.

Буквально через несколько месяцев после возвращения традиционных принципов менеджмента Винцен мог наблюдать, как компания, основанная им 20 лет назад, утратила всю свою харизму.

AES, основанная в 1982 г. Роджером Сантом и Деннисом Бакке, прошла тот же путь. До 1994 г. CEO был Сант, затем у руля встал Бакке. За это время компания выросла из предприятия с двумя основателями в мирового производителя энергии, насчитывающего до 40 тысяч сотрудников, с электростанциями в 30 странах мира. AES числилась среди любимчиков Уолл-стрит с 1991 г., после того как стала открытым акционерным обществом. Многие годы, пока компания шла от успеха к успеху, члены совета директоров поддерживали новаторскую децентрализацию и основанный на доверии метод принятия решений. И все же, как подозревал Бакке, «Большинству членов правления нравился подход AES главным образом потому, что такой подход, как они убедились, повышает стоимость акций компании, а не потому, что это правильный способ управлять организацией»8.

В 1992 г. неожиданная проблема подтвердила подозрения Бакке насчет того, что большинство членов правления по-прежнему твердо придерживаются позиции «отдавать приказы — контролировать исполнение». В том году, вскоре после того, как AES стала открытым акционерным обществом, Бакке получил сообщение от коллеги, что девять технических специалистов электростанции в Шейди-Пойнт подделали результаты проб воды и послали неверные сведения в Агентство по охране окружающей среды США. Никакого вреда реке, куда сбрасывалась вода, нанесено не было, штраф, в результате наложенный агентством, оказался невелик. Но когда внутреннее сообщение, в котором Бакке делился новостью со всеми коллегами, стало достоянием прессы, инвесторы отреагировали слишком остро, и цена акций AES упала на 40%. Члены правления, как вспоминает Бакке, а также несколько из старших его коллег тут же предложили выкинуть за борт принципы самоуправления.

«После того как цены на акции упали, наши реакции изменились катастрофически. Мы начали паниковать, акценты сместились с открытости к контролированию ущерба. Много внимания уделялось успокаиванию наших акционеров. На электростанцию было отправлено множество юристов для “защиты активов”. <…> Несколько самых высокопоставленных лидеров и членов правления предположили, что главную часть проблемы составляет наш подход к работе. Создавалось впечатление, что вся компания стоит на грани краха. Тут же послышались заявления, что наша принципиальная децентрализация, отсутствие уровней в организационной структуре и нетрадиционный стиль работы вызвали “экономический коллапс”. На самом деле, конечно, никакого экономического коллапса не было. Просто снизились цены на акции. В добавление ко всему один из старших вице-президентов сделал презентацию, доказывая, что главной целью нашей компании должно стать не “Снабжение электроэнергией”, а “Защита наших активов”. Под этим он подразумевал, что нам следует держаться защитной стратегии, выставив вперед фалангу юристов, чтобы избежать юридических, природоохранных и нормативных разбирательств. Между мной и пятью тогдашними директорами электростанций состоялась дискуссия по поводу добавления нового уровня руководства — операционных вице-президентов. <…> Под давлением юристов и в результате понятной утраты доверия электростанция [в Оклахоме] решила вернуться к “проверенным” методам управления производством. Вернулись начальники смен, заместители директора, появился новый экологический отдел, подотчетный директору электростанции (для проверки работы техников, ответственных за состояние воды). Все эти меры увеличили центральный аппарат электростанции на 30%. Все это время я чувствовал, что меня недооценивают, и не знал, на какую поддержку членов правления я могу реально рассчитывать. Совету директоров, судя по всему, нравились наши ценности только потому, что они вызывали хорошие отзывы в прессе и были популярны среди сотрудников. Я чувствовал, что сражаюсь за наши ценности в одиночестве, просто потому, что они истинны по самой своей сути»9.