Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - Джон Джестон

проверка ввода всех данных операторами в систему приложения;

сбор регистрационных записей всех операций ввода информации в систему приложения;

сверка этих регистрационных записей с системой приложения;

сведение всех регистрационных записей в один отчет;

сверка регистрационных записей с банковскими проводками, чтобы убедиться в физическом исполнении банковских операций и правильности банковских проводок;

поиск в банковских проводках операций, означающих непосредственное депонирование средств в банк, что должно быть введено в систему приложения;

отсылка отчетов (регистрационных записей ввода данных или консолидированных отчетов) в финансовый департамент для проведения выверки банком;

проверка, что все отчеты получены финансовым департаментом.

Согласовав контрольные точки, можно будет относительно легко и быстро разработать процесс, поскольку уже согласованы основные шаги, которым должен соответствовать процесс.

2. Критические операции. В случае нефинансового процесса путем мозгового штурма можно определить перечень критически важных операций, которые тоже можно написать на доске. И в этой ситуации процесс можно разработать относительно просто и быстро. Всегда подвергайте сомнению критически важные операции; убедитесь в их необходимости.

3. Сопротивление и отстраненность представителей бизнеса. Если вы столкнулись с такой позицией на заседании, например участники от бизнеса считают, что их процесс (этап понимания) действует прекрасно, и его невозможно улучшить, или просто не хотят его улучшать, то нельзя начинать с попыток перестроить действующий процесс. Попросите выдвигать предложения по совершенствованию операций действующего процесса, одну за другой, и изучите проблемы и области, в которых можно добиться улучшений. После этого можно разработать новый процесс на основе выдвинутых идей и предъявить его участникам от бизнеса.

Вопросы для совещаний на этапе инноваций

В этом разделе приводятся наиболее важные вопросы, которые нужно изучить перед перекраиванием процессов. Лучше всего обсудить их в начале совещания.

Дальнейшее изложение основано на убеждении, что бизнес-процесс и соответствующие модели не являются самоцелью, а лишь средством достижения цели бизнеса в конкретных обстоятельствах. Поэтому перед началом проведения совещаний на этапе инноваций и погружением в моделирование процессов, важно иметь правильный вектор движения и контекст, на котором основано моделирование. Затем эти соображения должны обсуждаться и четко формулироваться.

Важно понимать, что у каждого есть неявные предположения о возможностях и ограничениях инноваций процессов. Потенциалу совещаний будет нанесен ущерб такими неявными предположениями, если они не изучены, не обговорены, не поняты и не согласованы. Вопросник ниже относится только к процессно-ориентированной перестройке, а не к системно– или организационно направленной перестройке.

Как пользоваться вопросником

Перед началом этапа инноваций нужно обсудить приведенные в таблице ниже вопросы. Важно определить объем этапа инноваций до проведения совещаний. После этого можно начинать моделирование.

Вопросник-анкета

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОБЪЕМА

1. Каков объем и охват процессов, которые будут перестроены?

Что не входит в сферу и объем?

БИЗНЕС

2. В достижение какой обобщенной бизнес-цели вносят вклад данные процессы (ЧТО?)

3. Какая стратегия должна применяться как основа процессов? (КАК?)

Доверительные отношения с клиентом

Лидерство продукта

Совершенство функционирования

4. Каковы основные движущие силы изменений процессов (ЗАЧЕМ менять?)

ПРОЦЕССЫ

5. Что есть хорошего в действующих процессах?

6. Какие узкие места/проблемы в действующих процессах нужно устранить?

7. Какие лучшие практические методики можно использовать? Это можно сделать на основе эталонных моделей, идеальных моделей, отраслевой практики и сравнения с отсчетными точками.

8. Каковы главные усовершенствования, которые можно внести в процессы?

9. Каковы показатели эффективности функционирования/параметры SLA (качество и количество)?

10. Каковы другие увязанные с процессами метрики – включая соответствующие декомпозиции?

11. Каким образом осуществляется мониторинг процессов и кем, какие переменные могут использоваться, чтобы отладить процессы?

12. Какие правила/нормативные акты/регламенты должен соблюдать данный процесс (внутренние и внешние)?

13. Какие значимые интерфейсы у данного процесса с другими процессами?

ОРГАНИЗАЦИЯ

14. Какие структурные подразделения вовлечены в процесс, какие критерии они применяют к процессу?

15. Какой персонал и на каких должностях вовлечен в процесс, и нужно ли это учитывать на совещаниях инноваций?

ИНФОРМАЦИОННЫЕ СИСТЕМЫ

16. Какие информационные системы включены; какие возможности и ограничения это привносит?

ДОКУМЕНТЫ

17. Какие результаты/документы должны быть на выходе; должны ли они отвечать каким-либо особым требованиям (например, правовым)?

Кейс: инновации

Данный кейс проходит через все шаги и предложения из главы 17 и дает пример применения их в крупной финансовой организации с несколькими тысячами сотрудников, многими отделениями, разбросанными по всей стране. Руководство финансового учреждения поняло, что движение к процессно-центрированной организации необходимо для ее будущего, и взялось за программу прививания такого процессно-центрированного взгляда в организации. Руководство было готово поддержать программу значительным финансированием; перед ним стояла задача добиться существенного продвижения к целям в ближайшие два-три года.

(Замечание: шаги идут не в том порядке, в каком они описаны главе 17; это показывает, что шаги схемы должны быть гибкими, удовлетворяя различные потребности организации и отвечая различным ситуациям.)

Были согласованы следующие движущие мотивы бизнеса:

• необходимость конкурировать на рынке;

• необходимость снизить коэффициент затрат (выручка к расходам), который на тот момент был выше среднеотраслевого, до значения, значительно ниже среднеотраслевого, чтобы получить конкурентное преимущество;

• необходимость увеличить время, которое персонал отделений проводил с клиентами, а не в административной работе (открывая возможность дополнительных доходов);

• желание строить длительные, глубокие отношения с клиентами;