Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - Патрик Ленсиони

Побудить кого-то к подотчетности – значит позаботиться о нем, указав на его недостатки, рискуя получить в свой адрес обвинение.

К сожалению, более естественно и общепринято для руководителей – избегать побуждения сотрудников к подотчетности. Это одна из сложнейших преград, с которой я столкнулся, мешающая командам и компаниям, которыми они управляют, полностью раскрыть свой потенциал. Неудивительно, что количество команд, завершивших наши тесты на «Пять пороков при оценке команды» (см. вставку «Глобальное сомнение в подотчетности равных по положению»), обычно набирали низкие баллы в области отчетности.

The Table Group{6} определила главную причину головной боли команд: члены команды рады избежать взаимного побуждения равных по положению к ответственности за действия и поведение, которые могут причинить вред команде. Указанная тенденция – результат, основанный на обработанных данных, собранных The Table Group через центр онлайн-оценки команд посредством онлайн-анкеты с 38 вопросами, измеряющими уровень подверженности команды пяти порокам. В обзоре 12 000 команд, прошедших онлайн-оценку. Данные показали: 65 % команд отметили «красным» подотчетность – то есть дали наименьшую оценку по трехуровневой шкале рейтингов «зеленый-желтый-красный» The Table Group. Другие «красные» оценки по оставшимся четырем принципам поведения распределись так: доверие (40 %), конфликт (36 %), ответственность (22 %) и результаты (27 %).

Многие руководители, которые борются с этим (повторяю, я один из них), будут пытаться убедить самих себя, что нежелание – результат их доброты; они всего лишь не хотят, чтобы их работники чувствовали себя плохо. Но честная переоценка мотивации позволит признать, что единственный, кто не желает чувствовать себя плохо, – это они сами, а отказ от нежелания побуждать кого-то к подотчетности – крайнее проявление эгоизма.

В конце концов, нет ничего благородного в утаивании информации, которая может помочь работникам совершенствоваться. Со временем отсутствие совершенствования работника обращается против него и преследует – как оценка действий или требование уволиться. Я уверен: нет ничего хорошего в увольнении того, кто не оказывал сопротивления твоим действиям.

Измерения и подотчетность

Некоторые руководители не осознают, что у них имеются проблемы с подотчетностью, потому что более чем комфортно чувствуют себя, общаясь с сотрудниками с результатами измерений на руках. Например, когда прямой подчиненный не выполняет своего плана продаж четыре квартала подряд или не доставляет продукцию вовремя и в соответствии со спецификацией, руководители не испытывают проблем, говоря ему об этом и начиная действовать. Это, несомненно, одна из форм подотчетности, но не самый важный ее вид. Нечто более фундаментальное, важное и сложное – это поведение.

Даже самый слабый, трусливый руководитель обычно может найти в себе мужество, чтобы сказать кому-то, что потерял его номер телефона. Это пример действий безопасных и не заставляющих переживать. Столкновение с кем-то из-за его поведения – совсем другое дело. Это вызывает протест и в большинстве случаев провоцирует оборонительную реакцию.

Поведенческая подотчетность важнее, чем количественная, основанная на измеримых результатах. Поведенческие проблемы почти всегда предшествуют – и являются причиной – спада деятельности и ухудшения результатов.

Говорим ли мы о футбольной команде, департаменте продаж или начальной школе, глубокое погружение в измеримые показатели почти всегда можно объяснить наличием поведенческих проблем, которые и вызвали погружение. Недостаток внимания к деталям на практике, снижение дисциплины, ведущее к увеличению количества «холодных звонков»[5], плохая подготовка планов уроков – все эти поведенческие проблемы очевидны и начинаются задолго до снижения измеримых показателей. Крупные руководители и значимые члены команд сталкиваются друг с другом раньше всех, потому что они видят связь между поведением и его последствиями и заботятся о команде в достаточной степени, чтобы выявить риски до того, как начнут снижаться результаты.

Сложно преувеличить конкурентное преимущество, которое дружественно-подотчетная организация будет иметь над той, где руководители не поддерживают подотчетность. В первой проблемы выявляются и решаются быстрее и без ущерба политике компании. Когда вы измеряете это в показателях больших доходов, высокой продуктивности или сокращения текучки кадров – цифры огромные и реальные.

Стоит заметить, что люди часто путают подотчетность с конфликтом, потому что и то и другое вызывает дискомфорт и переживания. Но разница гигантская. Конфликт касается проблем и идей, а подотчетность – деятельности и поведения. Многим людям так же сложно быть объективными, отвлекаясь от личности, как вступить в конфликт. Но большинству намного труднее удерживать друг друга в отношениях подотчетности, потому что это влечет за собой личную поведенческую оценку.

Упражнение на эффективность команды

Хорошим инструментом для команды, желающей улучшить способность сохранять подотчетность друг в друге, является то, что мы называем упражнением на эффективность команды. Я объясню более подробно. Это довольно просто, требует один или два часа и поможет членам команды научиться удерживать высокие стандарты деятельности каждого. И это работает.

Обычно мы проводим это упражнение в конце двухдневного выездного семинара, но только когда понимаем, что в команде уже установилось доверие (обычно так бывает). Если члены команды не способны быть открытыми друг с другом, то выполнять упражнение нет смысла.

Мы начинаем упражнение с того, что каждый записывает то, что делает другой член команды и что улучшает всю команду. Другими словами, записывает про всех, кроме себя, обозначая самую сильную позицию, воздействующую на группу. Мы имеем в виду не технические навыки, но способы сделать команду сильнее.

Затем мы просим проделать аналогичные действия, только на этот раз сфокусироваться на том единственном качестве каждой личности, которое может причинять команде вред. Через десять или пятнадцать минут размышлений обычно все выполняют задание.

Затем мы обходим помещение, прося каждого, начиная с лидера, описать одну положительную характеристику этого лидера. Затем даем возможность лидеру в одном предложении сформулировать основную реакцию. В большинстве случаев лидер довольно скромен при получении положительной обратной связи, иногда даже удивлен. Затем снова обходим сотрудников, прося написать одну позицию, которая требует совершенствования от лидера. Снова позволяем лидеру озвучить краткую реакцию – не опровержение, но просто реакцию – на обратную связь. Фактически в каждом случае лидеры проявляют принятие и признательность.

А затем проделываем похожее упражнение для каждого другого члена команды. Это занимает около десяти минут на каждого человека: две обратные реакции – положительная и конструктивная – от равных по положению и его простая реакция. После часа или двух, в зависимости от размера команды, упражнение завершается. Обычно это происходит в момент, когда сотрудники, сидящие за столом, находятся в состоянии легкого изумления от прямой, честной и полезной обратной связи, которую только что получили.

Польза от этого упражнения заключается в овладении важной информацией. Самое главное – это взаимное побуждение членов команды руководителей к подотчетности, что делает их способными к выживанию, продуктивной активности, движению вперед. И в некоторых ситуациях конечный результат колоссален.

Один из наших консультантов работал с командой руководителей департамента информационных технологий (IT1) крупной компании. Многие члены команды боролись с поведением их коллеги Фреда, который состоял в близком родстве с директором по информационным технологиям, руководившим командой. Они не верили, что директор по информационным технологиям обсуждает с Фредом его деструктивное поведение, потому что тот был его любимцем. Директор по IT2 позже признал, что ценил профессиональные данные Фреда и сопротивлялся чему-либо, что могло заставить того уйти.

Во время внешнего семинара команда оказала сопротивление директору по IT из-за отсутствия с его стороны постоянной подотчетности перед командой, и особенно из-за Фреда. Директор по IT подтвердил наличие проблемы и объявил, что поработает над этим.

Спустя месяц после курса директор по IT начал обязывать Фреда к большей отчетности. Что важнее, команда пришла к решению открыто скрещивать шпаги с Фредом по поводу его поведения. Оставшись без покровительства босса, к которому он привык, Фред решил, что он не хочет быть частью команды, и покинул компанию.