Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман

Некий руководитель небольшой компании требовал от подчиненных больше, чем они реально могли сделать в отведенное время. Когда они не справлялись с нагрузкой, он появлялся на белом коне и героически завершал дело сам. Естественно, чтобы удовлетворять постоянную потребность в «жертвах», он неосознанно нанимал неудачников и бездельников.

Как разрушить альфа-треугольник

Альфа-треугольник трудно сломать, ведь сами «актеры» в этом не заинтересованы. «Злодеи» любят, чтобы ситуация была под контролем. «Жертвам» нужно, чтобы их обижали. «Героям» нравится, когда им рукоплещут. И все считают себя правыми. Кроме того, им нравится, когда в них бурлит адреналин: спектакль, который разыгрывается в альфа-треугольнике, – захватывающее действо. Но, как и другие вредные привычки, адреналиновая зависимость наносит ущерб здоровью и мешает правильной работе мозга, она блокирует функции ЦНС, ответственные за процесс мышления. В конце концов каждая из сторон чувствует себя несчастной, но адреналиновая зависимость мешает разорвать порочный круг, вернее треугольник. Жизнь продолжается, или, как поется в песне, «аnd so the beat goes on».

Альфа-треугольники могут быть и хрупкими, как древний папирус, и прочными, как египетские пирамиды. Альфа-лидерам и их окружению предстоят четыре задачи: 1) осознать необходимость изменений; 2) научиться держать себя в руках; 3) постоянно следить за собой, чтобы не возвращаться к старым моделям поведения, и не допускать, чтобы они вошли в привычку; и 4) по мере необходимости вносить коррективы в свое поведение. «Уравновесив» себя, они увидят, что меняются и другие «стороны» треугольника.

Если меняетесь вы, то меняться начинают и остальные. Любой человек, независимо от должности и полномочий, может полностью изменить обстановку на работе, перестав быть одной из сторон альфа-треугольника. Вспомним геометрию: если удалить одну из сторон треугольника, он просто перестанет существовать. Если рухнут его стенки, корпоративный осадок утечет прочь.

Уолт – главный технолог крупной фирмы, занимающейся разработкой программного обеспечения, типичный «исполнитель». На его энергии могла бы работать небольшая электростанция. Но! То, что он считал конструктивной критикой, люди воспринимали как оружие массового поражения. Подчиненные дрожали от страха, коллеги пожимали плечами, и все старались держаться от него подальше. Если кому-то нужно было убедиться в том, что поставки осуществляются вовремя, он обращался к кому угодно, только не к Уолту. Нетрудно догадаться, что происходило, когда Уолт об этом узнавал.

Время от времени жаловался генеральному директору, вдохновенному «мечтателю» с чертами «командира». Тому нравилось играть роль героя, как большинству актеров нравится роль Гамлета. Сначала он утешал Уолта, а потом долго беседовал о проделках «злодея» с несчастными «жертвами», и в компании на какое-то время воцарялся мир и покой. Казалось бы, такой подход вполне разумен. Но проходило время, и все возвращалось на круги своя. Представляете, сколько пользы мог бы принести директор, если бы ему не приходилось тратить время на улаживание конфликтов! Сколько пользы принесли бы «жертвы» Уолта, если бы они не расходовали силы на попытки вырваться из его железных объятий!

Он видит дальше других, и поэтому не считается с мнением подчиненных. Прежде чем закрыть вопрос и принять решение, ему следовало бы выслушать их соображения. Если кто-то упускает какие-то детали, он ядовито, с издевкой говорит: «Может быть, вы все-таки соизволите обратить на это внимание?»

Если бы Уолт вел себя более тактично, вообще проблем бы не было. Он невероятно умен и проницателен, но из-за своего характера не пользуется поддержкой подчиненных.

Уолт с места в карьер начинает говорить о деле. Никаких «Как поживаете?», никаких шуток. Он грубо прерывает собеседника, и тот думает: «Может, я напрасно отнимаю у него время? Может, ему вообще неинтересно разговаривать со мной?»

Его приказной тон оскорбителен. Я перестал к нему обращаться, чтобы лишний раз не нарваться на грубость.

Уолт всем тычет своим всезнайством, даже в тех областях, в которых совсем не разбирается. У нас полно творческих, умных и креативных людей, но он никому не дает рта раскрыть.

О самооценке Уолта говорят его следующие высказывания: «Меня боятся. Но почему? Я вовсе не хочу их обидеть. Ведь потом мне придется расхлебывать эти обиды. А зачем мне это надо? Меня считают грубым, потому что я говорю то, что думаю. А в ответ раздается: “Мне не нравится, как вы себя ведете, поэтому я не буду обращать на вас внимание”».

На примере траектории воздействия (глава 1) мы продемонстрировали Уолту, что его стиль руководства мешает достижению желаемых результатов. Эта информация, а также отзывы сотрудников, явно указывающие на то, что его считают «злодеем» в альфа-треугольнике, развеяли иллюзии относительно того, что все проблемы в организации создает кто-то другой.

Мы помогли и другим участникам драмы. «Жертвы» поняли, что, если они не научатся вести себя по-другому, Уолт и дальше будет играть роль злодея. Генеральный директор признал, что избегал конфронтации с Уолтом, потому ему нравилось чувствовать себя «защитником обиженных»; кроме того, он боялся, что Уолт уйдет из компании. Он понял, что на самом деле потворствовал недостойным выходкам.

Чтобы сломать альфа-треугольник, одного желания мало. Нужны дей ствия. Парадоксально, но факт: именно Уолт, привыкший всех обвинять, сам решил сделать первый шаг. По причинам, которые мы обрисуем далее, ему было предложено дать «взрывной» части его «я» прозвище. Он назвал ее Бомба (на наш взгляд, весьма удачно). Он осознал, что позволяет отрицательным эмоциям копиться до тех пор, пока запал не срабатывает и бомба не взрывается. И тогда он сделал то, чего так не любят делать альфа-лидеры: стал разбираться в своих эмоциях, выходивших за рамки «комфортной зоны». Он научился использовать набор новых инструментов руководства и добиваться от подчиненных высоких результатов работы, не используя «взрывные устройства».

Генеральный директор предупредил Уолта, что, если тот не изменит свое поведение, последствия будут самыми неприятными. Они договорились, что, если Уолт во время совещаний вдруг забудется, генеральный подаст ему какой-нибудь условный знак и не позволит выйти за рамки.

Альфа-треугольник распался. Естественно, поведение «жертв» тоже изменилось, и показатели работы заметно улучшились. К чести Уолта следует сказать, что он настолько научился контролировать себя, что до условных знаков так и не дошло.

Маски, которые мы носим

«Бомба» – это не просто прозвище, это инструмент самоидентификации, или, как говорят психологи, выявления персоны. Persona в переводе с латыни значит «маска» (сторона нашей личности, которую мы показываем окружающим в тот или иной момент времени). Персона (или архетип) – своего рода костюм. Хорошо иметь богатый гардероб, но, когда мы одеваемся без учета места, времени и обстоятельств, могут возникнуть недоразумения. В баре Дикого Запада неуместен смокинг, а на свадьбу не стоит являться в ковбойских сапогах. Неправильный выбор костюма сам по себе может создать множество неприятностей, но представьте, что будет, если вы начнете вести себя в соответствии с вашим нарядом, – например, начнете вальсировать там, где танцуют техасский тустеп, или отплясывать канкан на балу. Уверенные в собственной непогрешимости, мы показываем миру не тот костюм, забывая, что встречают по одежке.

В детстве мы собираем целую коллекцию персон, то есть моделей поведения, помогающих справляться с трудностями. Мы примеряем разные «маски» и выбираем ту, в которой чувствуем себя в безопасности, в которой нас любят и ценят. Мы срастаемся со своими «масками», они поселяются в нашем подсознании, и мы берем их собой в театр взрослой жизни. Они висят на гвоздиках и ждут своего часа. Чем меньше мы осознаем, какую «маску» носим, тем скорее мы думаем, что она и есть наше истинное «я». Взрослея, мы надеваем на себя одну за другой все новые и новые «маски».

Мы используем эту концепцию на занятиях с клиентами уже около десяти лет, опираясь не только на свой опыт, но и на работы Гая и Кэтлин Хендрикс[34]. Знание об архетипах помогает, поскольку учит смотреть на поведение не как на результат врожденных пороков или безусловных рефлексов, а как на совокупность привычек, сложившихся в раннем детстве.

Что нужно знать о персонах

Чтобы установить контроль над проблемными персонами, нужно идентифицировать их и дать им прозвища. В этом вам поможет табл. 2.2, где представлены сгруппированные по категориям прозвища, которые наши клиенты давали своим персонам. Имейте в виду, что они относятся не к определенной категории альфа-лидеров, а к конкретной модели поведения. Используйте их по своему усмотрению или придумайте другие прозвища, соответствующие «маскам» (или «костюмам»), которые вы надеваете в разных ситуациях.