Открывая организации будущего - Фредерик Лалу

Влияние коллег. Как могут сотрудники почувствовать эмоциональную связь с работой и своими успехами на пути к заявленной цели существования организации? Попробуйте следующее. Предложите командам самостоятельно составить план работы, поставить себе задачи и разработать бюджет капиталовложений. Дайте им заранее знать, что презентация своих планов станет великим событием в жизни организации (команды Morning Star организуют такое событие раз в год). В конце презентации проголосуйте (например, каждая команда голосует за три команды с наилучшими, по их мнению, планами). Командам нужно дать достаточно времени на подготовку, чтобы они могли блеснуть перед коллегами. В небольших компаниях команд не так много, чтобы презентации превратились в настоящее состязание. В этом случае они должны заранее знать, что владелец или члены правления согласятся перейти на самоуправление, только если будут достаточно впечатлены презентацией. Какой бы метод вы ни выбрали, суть в том, что презентации сами по себе не имеют особого значения. В действительности важна подготовка, то, что происходит на собраниях команд. Именно там растет эмоциональная вовлеченность сотрудников, пока они обсуждают планы и цели, начинают задумываться о том, что осуществимо. В ходе нескольких встреч, по всей вероятности, первые энтузиасты одержат верх над теми, кому это безразлично. Еще одна возможность открыть путь влиянию коллег скрывается в гласности, свободном обмене информацией. Если есть какие-то общие мерки деятельности команд, как, например, измерения продуктивности работы в Buurtzorg, тогда может помочь ежемесячная публикация результатов. Ни одной команде не захочется все время находиться в самом низу списка. Можно сказать, что в чувствующей себя не лучшим образом команде активизируются антитела: если команда выдает неважные результаты, значит, что-то внутри нее не работает, работа, вероятно, не доставляет удовольствия. Таким образом, мы приходим к тому, что кто-то внутри команды начинает говорить об этом и вынуждает ее к переменам тем или иным способом.

Давление рынка. В FAVI команда, делающая запчасти для какого-либо автопроизводителя, например «Вольво», еженедельно слышит от того, кто отвечает за продажи, какой заказ пришел от «Вольво», и конкурсную цену. Связь с клиентом настолько непосредственна, что члены команды знают: если они не будут работать с полной самоотдачей, их рабочее место окажется под вопросом, но не потому, что кто-то там наверху решил их уволить, а просто потому, что заказчик перестанет размещать у них заказы. В организациях, подобных FAVI или Buurtzorg, где все или почти все команды обращены непосредственно к клиенту, рыночное давление становится естественным стимулом взятия на себя ответственности в рамках самоуправления. В организациях, где работа представляет собой долгий процесс (например, переработка томатов в Morning Star или работа электростанции в AES), давление рынка менее заметно, поскольку хорошая или плохая работа одной из команд не отражается впрямую на отношениях с клиентами, а имеет значение средний результат деятельности всех команд вместе.

Прежде чем начать движение к большей эмоциональной вовлеченности сотрудников в работу, необходимо соблюсти одно условие: они должны доверять своему лидеру, желающему ввести самоуправление. В большинстве случаев работники инстинктивно не доверяют стараниям все изменить, если их настойчиво рекламирует высшее руководство. Если вы внедряете сверху процессы самоуправления в среду недоверчивых сотрудников, они, весьма вероятно, охотно воспользуются свободой, но откажутся брать на себя ответственность, и ваша компания в итоге устремится к краху.

Люди пойдут за вами как за лидером, только когда повсюду разнесется молва, что вы не такой, как все, что вам действительно не все равно, что вам можно доверять, даже если вы готовы на что-то совершенно немыслимое: отказаться от собственной власти. В FAVI Зобрис приступил к первому этапу своих революционных преобразований всего через год после того, как стал работать в компании. Все это время он ежедневно заходил в цеха, говорил с рабочими, задавал вопросы, выказывал самый живой интерес. Когда ему задавали ответные вопросы, он в своем непревзойденном стиле открыто высказывал мнение о том, что, как ему кажется, необходимо изменить. Таким образом, рабочие начали доверять и ему, и его преобразованиям.

Где бы ни приобретала новую электростанцию AES, три или четыре менеджера с уже принадлежащих ей предприятий отправлялись на новое, чтобы занять там ключевые позиции. Один из них должен был стать директором (помня, что наличие должности CEO — необходимое условие и директор удаленного юнита — своего рода CEO на отдельной электростанции). Как и Зобрис, сотрудники AES не вводили самоуправление сразу же. Эти новые директора какое-то время выжидали, чтобы сотрудники на местах убедились, что их стиль руководства отличается от привычного, что их намерениям можно доверять. Часто уже через год, иногда через два им удавалось в полной мере внедрить на предприятии процессы самоуправления AES.

Менеджмент среднего звена и топ-менеджмент

Главная проблема, с которой вы столкнетесь, внедряя процессы самоуправления, — как быть с менеджерами среднего и верхнего звена и сотрудниками центрального аппарата, сопротивляющимися переменам.

Большинство топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, а также сотрудники центрального аппарата воспринимают переход на самоуправление как угрозу (по крайней мере поначалу). Поэтому не ждите, что его воспримут на ура. Менеджеры теряют свою иерархическую власть — в лучшем случае. Более вероятно, однако, что им придется искать себе новое занятие, либо внутри организации, либо вне ее, поскольку их обязанности полностью упраздняются. FAVI, например, имели пять уровней иерархии, а сегодня компания работает с одним CEO над самоуправляющимися командами. Неудивительно, что люди, у которых на кону стоит власть и место работы (для них новые методы часто не имеют никакого смысла), склонны яростно противиться переменам. Приготовьтесь к тому, что это сопротивление окажется для вас самым крепким орешком на пути к реорганизации.

FAVI и AES предлагают ряд идей относительно того, как справиться с ситуацией без потерь. В FAVI Зобриса наняли со стороны как нового CEO, и четыре месяца он работал одновременно с уходящим CEO. Зобрис знал, что два босса — верный путь к катастрофе. Он предложил своему предшественнику оставить все свои полномочия в силе до самого ухода. Четыре месяца Зобрис не принимал никаких решений. Он лишь ходил кругами и говорил с людьми, чтобы познакомиться с сотрудниками и с организацией. Однажды с ним случилось нечто вроде просветления: он заметил рабочего с бумагой в руках. Тот ждал перед закрытыми дверями склада. Зобрис спросил, чего тот ждет. Рабочий ответил, что новых перчаток. Обычная процедура в таких случаях предусматривала, что сначала рабочий дает своему непосредственному начальнику на подпись акт, удостоверяющий, что старая пара перчаток пришла в негодность и нужна новая. И вот теперь, с уже подписанным документом, он ждал заведующего складом: тот должен был открыть склад и выдать ему в обмен на бумагу новую пару перчаток. Зобрис был озадачен. Зачем закрывать склад? Разве рабочим нельзя доверять? Он прокрутил в голове некоторые цифры. Время простоя станка, за которое рабочий выполнил все эти процедуры, обошлось организации в десять раз дороже, чем пара перчаток.