Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов - Джон Джестон

2. «Традиционный» (ниже среднего): организация намерена начать с основ, и приобретает средство, обеспечивающие базовую функциональность. Однако требования со временем расширяются, и организация обнаруживает, что «традиционное» средство не отвечает требованиям по функциональности. Это ведет к умножению усилий по моделированию процессов, недовольству сотрудников и дополнительным затратам при переходе на другой инструментарий.

Если исходные требования организации скромные, и она намерена начать с простого инструментария, есть две возможные стратегии:

1. Модульный подход: выбирайте инструментарий, который либо можно расширить далее с помощью дополнительных модулей, либо можно сконфигурировать на начальной стадии с ограниченными возможностями, но впоследствии легко переконфигурировать для использования в более широком варианте. Такие дополнительные модули либо входят в приобретаемый комплекс, либо приобретаются у других поставщиков. Необходимо быть внимательным, чтобы инструмент легко масштабировался с ростом числа пользователей.

2. Тактический подход: выберите инструмент, который отвечает ближайшей цели, и примите осознанное решение заменить его, когда и если ваши требования расширятся. Важно отдавать себе отчет, что чем больше сил вложено в модели, тем труднее и дороже будет переход со старого инструмента на новый. Например, придется воссоздавать все модели процессов.

Использование сверочного списка

Этот список – общий взгляд на факторы, которые следует иметь в виду при выборе инструментария моделирования и управления процессами. Его необходимо использовать лишь как общую ориентировку – каждый процесс выбора индивидуален и имеет свои уникальные особенности, которые должны выполняться, чтобы полученное решение было оптимальным. Список относится только к инструменту моделирования и управления процессами, не охватывая выбор автоматизированного решения BPM, которое включает значительно больше компонент (например, машину процессов – производственный процесс, мониторинг бизнес деятельности).

Процесс выбора

При выборе инструмента моделирования и управления процессами следует принимать во внимание следующие аспекты:

1. Определите наиболее важные цели, в которых инструмент будет использоваться в ближайшие два года, например:

• задача, для которой он будет применяться;

• какие типы моделей будут создаваться;

• тип требуемой документации;

• кто будет пользоваться инструментом;

• сколько людей будут моделировать и пользоваться моделями.

Помните, что большинство инструментов используются дольше и для большего числа целей, чем изначально предусматривалось. Преобразование всех разработанных моделей процессов для другого инструмента – многотрудная задача, которая может потребовать значительного времени и ресурсов. Поэтому важно четко определиться, нужно ли простое средство проектирования на короткий период или более живучий, основанный на архитектуре инструмент моделирования и управления.

2. На основе приводимого ниже обобщенного сверочного списка выработайте свой список для выбора средства моделирования процессов. Определите общие требования к инструменту (функциональные, технические и практические), охватив и поддерживаемую методологию. Используйте форму запроса информации и демонстрационные версии продуктов, чтобы сориентировать требования организации на предлагаемую на рынке функциональность. Некоторые поставщики продвигают функции, бесполезные для организации; поэтому очень важно сверить предлагаемую функциональность продукта с реальными выгодами, которые он даст организации. Поинтересуйтесь у поставщиков о сильных и слабых сторонах их продукта и решите, какие выгоды и ограничения это означает для организации.

3. Изучите ответы на запросы информации, определите подробные требования к инструментарию и сформируйте запрос предложений.

4. Проверьте отзывы о поставщиках и посетите клиентов, пользующихся их продуктами. Проверьте функциональность и поддержку, влияние на организацию, узнайте, выполняет ли поставщик свои обещания. Полезно задать вопрос: «А купили ли бы вы этот продукт теперь; стали бы снова работать с его поставщиком?».

5. Проведите пробный прогон перед приобретением продукта: убедитесь, что все предположения и обещания правильные. Привлеките соответствующие заинтересованные стороны (руководство, бизнес-подразделения, финансы, ИТ, пользователей, персонал BPM, контрагентов, системных архитекторов).

6. В переговорах с выбранным поставщиков всегда имейте про запас один-два варианта отхода (трудно договариваться о цене, когда остался только один поставщик).

Обобщенный сверочный список

В этом списке пять разделов:

1. Функциональные возможности (по каждому функциональному блоку свои вопросы).

2. Технические аспекты.

3. Практичность, простота и удобство пользования.

4. Цена.

5. Поставщик.

I. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ВОЗМОЖНОСТИ

Функциональные модули:

1. Моделирование процессов.

2. Отчеты и аналитика.

3. Управление процессами.

4. Опубликование.

5. Оптимизация.

6. Архитектура предприятия.

7. Раздельный учет затрат по типам деятельности.

8. Автоматизированное решение BPM.

• Могут ли модули устанавливаться на более поздних стадиях?

• Есть ли масштабируемость в смысле функциональности и глубины моделей?

9. Моделирование процессов:

• Какие типы моделей могут создаваться (блок-схемы, структурно-организационные схемы, цепочки создания ценности и т. п.)?

• Какие методы моделирования поддерживаются (например, IDEF0, событийные цепочки процессов и т. п.)?

• Есть ли возможность гиперссылок на документы, страницы HTML и т. п.?

• Как достигается многоуровневое моделирование?

• Какие объекты можно моделировать?

• Какого типа семантические проверки выполняются?

• Какие шаблоны/эталонные модели имеются?

• Есть ли библиотека объектов?

• Обеспечивает ли инструмент повторное использование объектов (например, при изменении объекта в одной модели изменения видимы всегда, когда объект используется)?

10. Отчетность и аналитика:

• Какие готовые стандартные отчеты имеются?

• Насколько легко сформировать индивидуальные специализированные отчеты?

• Какая стандартная аналитика имеется?

• Насколько легко выполнить индивидуальный отдельный анализ?

11. Управление процессами:

• Есть общий интегрированный подход к управлению процессами, который образует основу моделей?