Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Брентон Шлендер

Он считал, что мы должны построить на этом острове тематический парк и возить туда клиентов Disney специальными чартерами. Это был совершенно непрактичный план».

Чаще всего они встречались в Бербанке, куда Стив прилетал на заседания совета директоров Disney. Хотя Айгер не состоял в совете директоров Apple (он войдет в него после смерти Джобса), Стив часто спрашивал его совета о происходящем в компании и каждый раз по приезде Айгера в Купертино водил его в дизайнерскую лабораторию Джони Айва. «Мы вставали у доски и спорили, — вспоминает Айгер. — Мы обсуждали покупку компаний. Как-то заговорили о совместном приобретении Yahoo!» К началу каждого заседания совета директоров Disney Джобс обычно был полностью проинформирован обо всем Айгером. «Мы сходились с ним во мнениях по многим вопросам, — говорит Айгер. — Не то чтобы мы заблаговременно разрабатывали с ним какую-то стратегию его выступлений, но, когда он брал слово, совет директоров обычно внимательно его слушал».

Не всегда, но частенько Стив высказывал свое несогласие — обычно в энергичной и цивилизованной манере. Он ненавидел практику выкупа акций, когда компании приобретают на фондовой бирже собственные ценные бумаги. Такие действия обычно считались выгодным вложением средств корпорации и служили инвесторам сигналом ее надежности. На одном из заседаний Стив резко высказался по этому поводу, но Disney эту практику продолжила. Напротив, в случае с подготовкой Disney соглашения о создании совместного предприятия с круизной компанией Carnival Cruise Lines (Айгер не был уверен в своей способности убедить совет в строительстве двух собственных круизных судов стоимостью один миллиард долларов каждый) Джобс горячо убеждал Айгера, а потом и совет директоров в необходимости для Disney построить эти суда самостоятельно. «Если это хороший бизнес, — говорил он, — то почему вы должны отдавать свой бренд в чужие руки?» В итоге Disney сама построила два новых судна.

Стив помог Disney и с ее розничным бизнесом. В 2008 году компания выкупила все свои магазины, которые ранее сдала в коммерческую концессию сторонним операторам. Когда новый руководитель розничного подразделения в первый раз докладывал совету о своих планах по возобновлению этого бизнеса, Стив, сидевший рядом с Ай-гером, занервничал. В какую-то секунду он так явственно пробормотал «Чушь!», что все услышали. Айгеру пришлось легонько толкнуть Стива, чтобы успокоить его. Когда презентация закончилась, Стив задал докладчику два простых вопроса: «Какую идею вы хотите довести до вашего клиента в тот момент, когда он переступает порог магазина? Что вы ему говорите?»

«Тот парень не мог ответить на эти вопросы, — вспоминает Айгер. — В зале повисла тишина». Позже Стив сказал Айгеру, что тот должен немедленно уволить этого сотрудника. Но Айгер этого не сделал. «Стив был скор на вынесение персональных решений. Это была его ошибка, — считает Айгер. — Может, со временем он и стал спокойнее в этом отношении, но я этого не замечал. Обычно в таких случаях я говорил ему: “Послушай, я еще ничего не решил в отношении этого человека. Позволь мне, пожалуйста, сначала составить о нем собственное мнение”. Или я мог сказать: “Ты ошибаешься в отношении этого работника”.

Иногда прав оказывался он, иногда я. В любом случае я никогда впоследствии не слышал от него ничего типа: “Я же тебе говорил!”»

Несколько недель спустя Айгер привез того руководителя розничного подразделения Disney и пару других сотрудников в Купертино на целый день для обсуждения всех вопросов с Джобсом и директором Apple по розничной сети Роном Джонсоном. «Он не занимался изменением дизайна наших магазинов, — говорит Айгер, — он даже так и не побывал ни в одном из них, насколько я знаю. Но он уделил нам целый день. Они помогли нам придумать главную идею наших магазинов: “В них ваши дети могут насладиться лучшими двадцатью или тридцатью минутами дня”».

В последние два года Стиву стало трудно ездить на далекие расстояния. Поэтому нередко он принимал участие в заседаниях советов директоров в режиме видеоконференции. Но когда он все-таки выбирался в Бербанк, они с Айгером всегда старались провести какое-то время наедине. Айгер вспоминает один из вечеров в 2010 году, когда они ужинали у него дома вчетвером с Джобсом и их женами и когда его действительно сразила мысль о неизбежности смерти Стива.

«Мы все знали, что он умрет, хотя до конца не воспринимали эту мысль и не высказывали ее, — вспоминает Айгер. — Но это было очевидно. В тот вечер Стив поднял бокал. Он сказал: “Мы с тобой сделали невозможное, правда? Мы спасли компанию Disney и студию Pixar”.

Он был убежден в том, что вхождение в состав Disney вдохнуло новую жизнь в Pixar. А сама компания Disney значительно отличалась от той, какой она была до слияния. На глаза у Стива навернулись слезы. Наши жены тоже изо всех сил сдерживались, чтобы не расплакаться. Это был один из тех моментов, когда хотелось воскликнуть что-то типа: “Боже мой, посмотрите, что нам удалось! Разве это не здорово, разве это не замечательно?”»

В Apple Стив изо всех сил старался вести себя так, чтобы люди не относились к нему как к больному. «Он работал весь рабочий день, явно превозмогая боль, — вспоминает Эдди Кью. — Это было видно в ходе совещаний, когда он был вынужден принимать морфин и тем не менее демонстрировал интерес к обсуждаемым проблемам».

После второго возвращения Джобс внес некоторые коррективы в свои планы. В большинстве случаев они представляли собой передвижки в том списке приоритетов, который он наметил для себя после операции 2004 года. Он сконцентрировался на тех направлениях повседневной деятельности компании, которые ему нравились больше всего: маркетинге, дизайне, представлении продукции общественности.

И начал принимать активные меры к тому, чтобы оставить Apple после своей смерти в хорошей форме. Этот процесс начался ранее. Тим Кук говорит, что Стив начал думать о проблемах преемственности и времени после себя еще В 2004 году, но теперь все пошло быстрее.

Он уделил определенное время работе с Джо Подольным, профессором Школы менеджмента Йельского университета, которого нанял для создания специальной программы дополнительной подготовки для старших менеджеров компании, которую хотел назвать Apple University. В отличие от Pixar University, где сотрудники могли по своему выбору проходить различные курсы, приобретая творческие и другие навыки, Apple University была задумана как бизнес-школа, где будущие руководители Apple учатся на примере важнейших решений и достижений компании. Это была попытка Джобса проанализировать, обобщить и донести до других принципы принятия своих решений и передать свои эстетические воззрения и методику маркетинга будущим поколениям.