Психология управления - Александр Трусь

В статье Дж. Коттера «Что на самом деле делают эффективные менеджеры?», впервые опубликованной в 1982 г., были проанализированы результаты хронометрических описаний «ежедневной рутины» пятнадцати успешных генеральных менеджеров девяти корпораций. Выяснилось, что 70–90 % своего рабочего времени они «общаются как одержимые». В их поведении Дж. Коттер выделил следующие характерные черты.

1. В среднем генеральный менеджер проводит только 25 % своего времени один (и в основном дома либо в самолете, либо в поездках на работу и с работы). Почти все генеральные менеджеры не менее 70 % своего рабочего времени общаются с другими людьми, а некоторые отводят на это до 90 % своего времени.

2. Управленцы тратят много времени на встречи с людьми, причем далеко не только со своими непосредственными подчиненными или начальниками. Они регулярно встречаются с теми, кто, как может показаться, никак не связан со стоящими перед менеджером задачами. Спектр собеседников широкий – это деловые партнеры, представители властных структур, конкуренты, сотрудники средств массовой информации. Руководитель, нацеленный на результат, рационально относится к самому ценному из всех ресурсов – времени, поэтому перед каждой встречей ставит цель, которую необходимо достичь, и формулирует ее в категориях измерений.

3. Вопросы, которые затрагивают менеджеры во время своих встреч, самые разнообразные. Они не ограничиваются планированием, определением бизнес-стратегий, проблемами персонала и другими заботами. Они обсуждают буквально все и что угодно, даже то, что лишь отдаленно связано с их бизнесом.

4. Генеральные менеджеры задают очень много вопросов.

Давая характеристику первому лицу одной из успешных западных фирм – А. Вуртзелу, американский организационный психолог Дж. Коллинз (2004), автор бестселлера «От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» отмечает его умение вести беседу «Едва собрав команду, Вуртзел начал не с ответов, а с вопросов. У Алана была способность задавать великолепные вопросы. Вуртзел задал больше вопросов совету директоров, чем они ему Он постоянно пробивал и проверял идеи, подталкивая к решениям с помощью вопросов. На каждом шагу Вуртзел продолжал задавать вопросы до тех пор, пока у него не возникала ясная картина со всеми возможными последствиями».

Результаты исследования «известных» компаний с целью выявления факторов их успешности, полученные Дж. Коллинзом и его группой, показывают, что каждый из руководителей таких компаний «использовал метод Сократа – спрашивать. Более того, они задавали вопросы с одной-единственной целью – понять, а не для того, чтобы манипулировать людьми… Когда мы спрашивали руководителей о характере их заседаний в период преобразования компаний, они отвечали, что большую часть времени они «просто пытались понять».

5. Во время бесед генеральные менеджеры редко принимают важные решения. Для руководителя встречи, переговоры, планерки, пятиминутки, презентации и т. д. – всего лишь площадки для сбора важной информации с целью последующего принятия серьезного управленческого решения.

6. Беседы руководителей с другими людьми, как правило, затрагивают темы, не связанные с работой и содержат большое количество шуток. Внерабочие дискуссии обычно касаются семейных дел или хобби.

7. Обсуждаемая проблема обычно не имеет значения для бизнеса организации.

8. Во время этих встреч начальники редко отдают распоряжения в традиционном смысле этого слова. Однако постановка задач сотрудникам, находящимся в их непосредственном подчинении, может осуществляться в любой ситуации – при реализации тактики «прогуливающийся менеджмент», на совещании, с помощью средства связи и др. Наиболее приемлемую форму он выбирает сам.

9. Генеральные менеджеры иногда пытаются влиять на сотрудников методами, нехарактерными для этой профессии – просят, уговаривают, убеждают, льстят и даже запугивают.

Вспомним о так называемом «прогуливающимся менеджменте», когда руководитель в течение непродолжительного периода времени (накоротке) общается с сотрудниками, высказывает свою точку зрения на события, факты, дает им оперативную обратную связь, показывает собственную информированность текущими делами.

Отрывок из художественного фильма «Москва слезам не верит»

Директор производственного предприятия Екатерина Александровна проходит по цехам, смотрит показатели работы по процессу, общается с сотрудниками, дает распоряжения руководителю одного из подразделений – мужчине, значительно старше ее по возрасту.

Екатерина Александровна. Николай Васильевич, ну давайте я вам расскажу о своих трудностях. Мы с вами вместе посидим и погорюем. Вы поймите, что преодоление этих трудностей и есть ваша работа. За это вам и платят заработную плату. И на будущее давайте договоримся: меня не интересует, почему «нет», меня интересует, что вы сделали для того, чтобы было «да». Договорились?

Николай Васильевич. Договорились.

Екатерина Александровна. Ну, вот и хорошо. Будьте здоровы!

10. Большая часть дня типичного генерального менеджера является запланированной, но даже те руководители, у которых имеется плотный график встреч, отвлекаются на обсуждение тем, которых нет в официальной повестке дня.

Из практики автора

На тренингах по тайм-менеджменту руководители часто сетуют на то, что практически ни один план рабочего дня у них не соблюдается хотя бы на восемьдесят процентов: динамично меняющиеся организационные и средовые факторы вносят в него существенные коррективы. Это требует от руководителя проявления таких качеств, как стрессоустойчивость, полихроничность, поведенческая гибкость.

11. Генеральные менеджеры проводят большую часть своего времени в коротких, не связанных друг с другом беседах. Обсуждение отдельного вопроса или проблемы редко длится более десяти минут. Зачастую бывает так, что в ходе пятиминутной беседы генеральный менеджер затрагивает более десятка не связанных между собою тем.

Руководитель не может позволить себе зацикливаться на отдельных вопросах. Опытный управленец, согласно высказыванию известного полководца, должен видеть и лес, и деревья, и каждый листочек на дереве. Иными словами, он в голове должен держать целостную «картинку» рассматриваемого вопроса, состоящую из большого количества порой только ему одному понятных «паззлов».

12. Руководители работают долгие часы. Средний генеральный менеджер – до 60 часов в неделю. Хотя генеральные менеджеры могут делать часть своей работы дома, по пути на работу или во время путешествий, большую часть своего времени они проводят на рабочем месте.

Говоря о личностных характеристиках амбициозных менеджеров, Л.Д. Гительман и А.П. Исаев отмечают их следующие черты:

• большой арсенал масок, достаточно искусно используемых (особенно бросается в глаза различие в общении со своими подчиненными и руководством);

• сильная энергетика;

• жесткий практицизм;

• прекрасная, часто феноменальная память;

• острый ум, мгновенная реакция;

• развитая интуиция (прежде всего на людей и приоритеты деятельности);

• трудоголизм, работа по 12–15 часов в сутки, внутренняя дисциплина, высокая самоорганизация.

Таким образом, утверждает Дж. Коттер, поведение топ-менеджера трудно классифицировать в соответствии с традиционными категориями, такими как планирование, организация, мотивация, контроль, работа с персоналом. Работа руководителей современного бизнеса – это главным образом общение, причем общение, которое в строгом смысле нельзя назвать «деловым».

В исследовании, проведенном Е.В. Сидоренко с директорами российских предприятий, показано, что на коммуникацию, непосредственную или опосредованную, у них уходит 60–64 % рабочего времени.

Опрос руководителей различных организационных звеньев – от базового до топ-уровня – участников тренингов по управленческой и переговорной тематике показывает, что стержневой функцией в менеджменте они считают коммуникативную.

В ряде исследований, посвященных изучению рабочего времени руководителя, показано, что более половины всех управленческих действий длится менее девяти минут и только 1/10 их продолжается больше часа. Значительная часть времени руководителя (от 30 до 60 %), как правило, посвящена контактам с членами организации, а остальное время – внешним контактам. Причем лишь 1/10 всего времени затрачивается управленцами на контакты с вышестоящими руководителями. Подавляющая часть служебного времени занята вербальными (речевыми) коммуникациями. Однако при этом только 30 % времени занимают контакты, инициаторами которых были сами руководители, а остальное – приходится на контакты, возникающие непреднамеренно.