В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

 Sears, Roebuck. Многие годы компания Sears, Roebuck бла­годенствовала под лозунгом "качество за умеренную цену". Затем компания ощутила потребность выйти на рынок более дорогих товаров и потерпела полный провал. Гордон Уэйл, ав­тор экономических работ, приходит к выводу: "Представьте себе, что в McDonald's решили отказаться от своего обычного гамбургера, заменив его биг-маком, изготовленным на основе филейного мяса и продаваемым соответственно по более вы­сокой цене. Примерно такую стратегию роста выбрала для се­бя Sears, Roebuck. Иными словами, Sears, Roebuck погналась одновременно за двумя зайцами" {14}.

Все эти примеры, как нам кажется, порождают большое сомнение в целесообразности и жизнеспособности широких конгломераций того типа, который с таким энтузиазмом был встречен в 1960-е годы. Сейчас, как нам кажется, мы замечаем признаки начала "контрреволюции". Например, в конце 1981 года в Wall Street Journal появилась статья под названием "Colgate изо всех сил старается стать фирмой, какой она была десять лет тому назад: она стремится избавиться от многих из своих прежних приобретений и совершенствует свои традици­онные продукты".

Дэвид Фостер, предшественник Кита Крейна на посту глав­ного исполнительного директора, пытался (совершенно без­успешно) вывести Colgate из тени отраслевого гиганта Procter & Gamble, приобретая компании, занимающиеся производством спортивных товаров, продуктов питания и одежды. В ходе этого покупательского бума Colgate нажила себе целый ворох проблем. Она превратилась в компанию, которая расходует прибыль, получаемую от своих традиционных продуктовых линеек, на приобретение других компаний, пик рентабельно­сти которых остался уже далеко позади… Киту Крейну при­шлось прибегнуть к жесточайшей экономии. Он отказался от большинства приобретений Дэвида Фостера, общая сумма ко­торых составила 935 миллионов долларов (как сообщалось, сумма списаний составила не меньше 96,5 миллиона долла­ров)… Он также реорганизовал систему управления компани­ей, скорректировал бюджеты на рекламу и принял меры к уси­лению базовых продуктовых линеек компании, перенеся ак­цент на производство и обеспечение рентабельности… Дэвид Фостер говорил: "Одним из наиболее впечатляющих и продуктивных аспектов нового направления нашей компа­нии является усиление акцента на разработке новых категорий продуктов, отличных от нашей традиционной продуктовой линейки, когда рост рынка ограничивается лишь ростом чис­ленности населения".

"Все эти приобретения были обусловлены лишь амбициями прежнего руководства компании, — говорит один из руководи­телей рекламного отдела. — После Kendall (компания, зани­мающаяся поставками продукции медицинского назначения) и Riviana (производитель риса) все остальные приобретения бы­ли пустой тратой денег". Кроме того, в период правления Дэви­да Фостера деятельность Colgate, направленная на разработку и вывод на рынок новых продуктов, пришла в упадок. Зачастую, когда требовалось вывести на рынок какой-либо новый товар, компания шла по пути наименьшего сопротивления: вместо того чтобы разрабатывать свои собственные продукты, она дей­ствовала как обыкновенный дистрибьютор… "Таких ошибок компания Procter & Gamble никогда бы не совершила, — говорит бывший консультант компании Colgate. — На этом рынке нужно производить простые и функциональные продукты, а Colgate ох­ватила жажда приобретения" {15}.

С подобными историями, за исключением, возможно, сча­стливого конца в последнем примере (Colgate все же удалось "стать такой, какой она была десять лет тому назад"), прихо­дится сталкиваться довольно часто. Компания замечает, что ее бизнес идет ни шатко, ни валко. Она принимает решение за­няться каким-либо побочным бизнесом. Она понятия не име­ет о том, что она покупает. Как правило, она покупает компа­нии, которые либо находятся на пике своих достижений, либо уже миновали его. Она не понимает бизнеса, которым зани­маются эти компании (обычно это происходит в случаях, ко­гда покупки совершаются на скорую руку и когда их главной движущей силой является тщеславие). Наконец — и это имеет наиболее разрушительные последствия — усилия и внимание, направляемые на управление этими новыми приобретениями, подрывают жизнеспособность и без того неустойчивого ос­новного бизнеса компании. Не уделяется должного внимания разработке новых продуктов (расширению продуктовых лине­ек или новых формул старых продуктов), как это произошло в Colgate. В конце концов все приходит в упадок.

Однако создается впечатление, что случаи успешного из­бавления от малоэффективных приобретений не так уж редки. Более того, в последнее время таких случаев становится все больше и больше. В одном лишь номере газеты New York Times (в конце 1980 года) было опубликовано несколько историй, связанных с распродажей части своих подразделений (бывших приобретений) компаниями Litton, Textron и GAF. В последнее время с подобными новостями приходится сталкиваться все чаще и чаще. Например, в статье, помещенной в одном из но­меров Business Week за 1981 год, сообщалось о том, что начи­ная с 1979 года, компания ITT избавилась от тридцати трех своих бывших приобретений, а в статье, помещенной в жур­нале Fortune за 1981 год, сообщалось о том, что за последние пять лет компания Consolidated Foods распродала пятьдесят своих бывших приобретений. В одной из статей, помещенных в газете New York Times, обсуждалась ситуация в британской компании GEC, которая приступила к широкомасштабному избавлению от многих своих бывших приобретений. (Газета приводит высказывание председателя совета директоров GEC, которое звучит так: "Можно сказать, что турбины имеют много общего с коммутационным электрооборудованием, которое тесно связано с электрическими трансформаторами, которые тесно связаны с устройствами управления, которое в свою очередь тесно связано с электронными лампами. Однако элек­тронные лампы не имеют никакой непосредственной связи с турбинами" {16}.) "Журнал Forbes отмечал (опять-таки в 1981 году), что начиная с 1972 года главному исполнительному директору компании Monsanto Джону Хэнли пришлось списать свыше 800 миллионов долларов лишь во имя того, чтобы вернуться к своим корням" {17}; в том же журнале указы­валось, что "продажа Litton своих бывших приобретений была затеяна исключительно ради того, чтобы компания могла вер­нуться к традиционной для себя технологической цепочке" {18}.