Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтса и Энди Гроува - Майкл Кусумано

Мне хотелось бы, чтобы мы собрали все наши планы и разложили их рядом со списком нынешних продуктов Netscape и со всем тем, что мы сейчас знаем об их планах. У нас есть основная информация, но она не систематизирована и не расписана в деталях. ‹…› Нужно очень хорошо в ней разобраться и понять, достаточно ли мы продуктивны.

В следующем году Гейтс обратил внимание на нового потенциального соперника:

Главная опасность для нас таится в успехе Java и независимых продавцов ПО. Их популярность растет. Каждый день, приходя на работу, мы должны помнить, что еще не решили эту проблему и что наши позиции неуклонно слабеют.

В тот момент Microsoft была одной из самых успешных компаний, а Гейтс – одним из самых богатых людей в мире. Однако он – как и Гроув, и Джобс – не чувствовал себя в безопасности и не расслаблялся ни на миг. Даже будучи на пике успеха, все три CEO опасались, что конкуренты разгромят их, если не проявлять бдительности. Они словно бы сидели на пороховой бочке, хотя весь мир считал их несокрушимыми гигантами. Они побуждали администрацию своих компаний и даже рядовых сотрудников постоянно обдумывать возможные ходы конкурентов.

Отсчитай шаги назад, чтобы преградить путь конкурентам и не дать уйти клиентам

Наперед обдумывать ходы конкурентов нужно для того, чтобы мысленно «вернуться из будущего» и понять, что твоя компания должна делать сегодня. Хорошие стратеги просчитывают самые вероятные действия соперника и решают, как парировать и защищаться. Но истинно великий стратег заглядывает еще на шаг вперед и придумывает, как сменить правила игры, – обычно при этом он сужает конкуренту пространство маневра и уменьшает выигрыш. Для того чтобы навязать свои правила игры, часто приходится строить своего рода барьеры, которые не пустят на поле других игроков, а заодно удержат клиента, не дадут сопернику его переманить. Как объяснял Брюс Хендерсон, основатель Boston Consulting Group и один из первых специалистов в области современной стратегии, нужно «сделать так, чтобы конкурент не стал вкладываться в те продукты, услуги и рынки, в которые планируешь вложиться ты сам. Это главный закон бизнес-стратегии».

Intel выбрала классический, основательный подход к созданию защитных барьеров. Под руководством Энди Гроува компания стала бесспорным лидером в сфере полупроводниковых технологий, прорвалась в сферу дизайна и накопила внушительный портфель патентов. К началу 1990-х Intel уже могла претендовать на статус первого бренда в отрасли, но конкуренты не дремали. Появились имитации – например, чипы компании AMD, а также процессоры альтернативной архитектуры, например PowerPC, разработанный IBM. В 1993 г. Гроув решил обогнать соперников одним рывком и вложить значительные средства в развитие вычислительной мощности – даже больше, чем требовал текущий спрос. Как он заявил администрации компании, производство модели 486 обошлось в миллиард долларов, но в Pentium, процессор нового поколения, стоило вложить хотя бы 5 млрд. Последствия этого хода изменили всю конфигурацию отрасли. В начале 90-х, по словам Гордона Мура, «вступительный взнос за право стать крупным игроком на мировом рынке полупроводников уже составлял миллиард долларов, причем с оплатой вперед». Постоянные и крупные вложения, которые Intel делала в развитие мощностей, еще в несколько раз увеличили эту «плату за вход». Конечно же, количество конкурентов заметно сократилось. Ставка на резкое расширение, сделанная Гроувом на два-три года раньше, чем требовал спрос, породила препятствие, которое соперникам все сложнее было преодолеть.

Источник: презентация Энди Гроува, 1993 г. Воспроизводится с его разрешения.

Билл Гейтс тоже с первого дня в бизнесе заботился о возведении барьеров. Обсуждая изначальный договор на поставку системы DOS для IBM, он всеми силами боролся за право продавать лицензию на операционную систему и другим клиентам. В обмен на это право он готов был предложить IBM «сделку мечты» – низкую фиксированную плату, без процентов и роялти. Позже, в 1994 г., Гейтс объяснил: его целью было сохранить доступ к DOS, набрать обороты производства и удержать невысокие цены, что очень осложнило бы жизнь потенциальным соперникам:

В ходе переговоров перед нами стояла главная задача – ограничить конкуренцию со стороны IBM, не дать ей самой торговать лицензией на MS-DOS. Мы и только мы должны были продавать лицензию производителям ПК. ‹…› Мы знали, что удачные продукты IBM почти всегда «клонируют», так что несложно было догадаться: скоро появятся и другие желающие приобрести DOS. ‹…› Впоследствии ‹…› новые производители представили свои операционные системы, но мы тогда уже набрали обороты и могли держать низкие цены и продавать свой продукт, как прежде.

К этой тактике – использовать ценовой механизм, чтобы удержать клиента, – Гейтс прибегал снова и снова. Продавая лицензии на DOS и Windows производителям ПК, он ставил их перед выбором: заплатить высокую цену за каждую отдельно установленную операционную систему или платить роялти и ставить систему на несколько машин разом, что выходило намного дешевле – ведь отследить точное количество установок было очень сложно. Почти все выбирали второй вариант, но тогда производителям ПК приходилось платить в двукратном размере, если они хотели пользоваться операционной системой конкурентов: во-первых, они платили за DOS или Windows, а потом – за вновь установленную операционную систему, например IBM OS/2, или DR DOS производства Novell, или одну из модификаций UNIX. Департамент юстиции США запретил эту практику в 1994 г. именно потому, что она закрепляла гегемонию Microsoft на рынке ПО.

Ценовая стратегия также помогла Microsoft отвоевать и закрепить за собой клиентуру в области рабочих программ для ПК, куда компания прорвалась позже многих других. В 1980-х Microsoft Word и Excel заметно проигрывали товарам-лидерам – приложениям Lotus 1-2-3 и WordPerfect. Чтобы исправить положение, в 1990 г. Microsoft собрала Word, Excel и PowerPoint в единый пакет под названием Office и стала торговать им с большой скидкой. (Другие продукты, например Outlook и Access, были добавлены в пакет несколько позже.) Продажи этих приложений буквально взлетели: с 567 млн долларов в 1990 г. до 4 млрд в 1995-м. Всю силу «пакетирования» можно продемонстрировать на одном простом примере. Вообразим себе, что в мире существует два пользователя: один из них – журналист, а второй – финансовый аналитик. Журналист готов заплатить максимальную цену (скажем, 100 долларов) за удобный текстовый редактор, но не станет платить больше 20 долларов за таблицу, которой пользуется гораздо реже. Финансовый аналитик, наоборот, с радостью выложит 100 долларов за программу для работы с таблицами (ведь она ему очень нужна), но не готов заплатить больше 30 долларов за текстовый редактор. Если вы владелец компании Lotus и лидируете на рынке таблиц, вам лучше всего запросить цену в 100 долларов и продать программу финансовому аналитику. Если ваша компания – WordPerfect и вы лидер на рынке текстовых редакторов, то и для вас оптимальной ценой за продукт будет 100 долларов. И эта стратегия прекрасно работает… до поры до времени. Но тут приходит Microsoft и объединяет текстовый редактор и редактор таблиц в общий пакет стоимостью 120 долларов. Купить его гораздо выгоднее для обоих клиентов, чем платить за два отдельных продукта, которые предлагают конкуренты. Издержки добавочного производства в сфере ПО практически равны нулю, так что эта стратегия еще и максимально повышает прибыль. Microsoft многократно применяла такой прием и даже добавляла в общий пакет ключевые приложения – например, Internet Explorer в пакете Windows, – не повышая стоимость.