Хватит платить за все! Снижение издержек в компании - Владислав Гагарский

Удовлетворенность результатами промежуточных операций в процессе оценивается по параметрам, аналогичным удовлетворенности результатами всего процесса в целом, но относящимся к каждой конкретной операции в процессе.

Оптимальность схемы бизнес-процесса оценивается по следующим параметрам:

• количество «входов» в процесс;

• количество «выходов» из процесса;

• количество «разветвлений» в процессе;

• количество промежуточных операций в процессе;

• возможность параллельных работ.

Количество «входов» и «выходов» из процесса должно быть минимальным, в идеале – один «вход» и один «выход». Однако это далеко не всегда возможно по объективным причинам. Например, при изготовлении бруса из бревна «выходов» будет три: собственно брус, горбыль и опилки, причем даже опилки могут быть использованы в другой технологической операции или вообще проданы, не говоря уже о горбыле и брусе. Тут есть нюансы: если «входы» в процесс поступают в его первую процедуру – это не столь критично. Большое количество «входов» сложно контролировать. Бизнес-процесс не сможет начаться, пока все из этих входящих ресурсов не поступят. Можно это проиллюстрировать даже на бытовом уровне: вы не можете приготовить блюдо, если у вас не хватает нужных продуктов. «Сегодня плов без мяса… И без риса!» Если же «входы» в процесс поступают на его промежуточные процедуры, это еще более критично. Это значит, что мы либо неправильно выделили бизнес-процесс, либо мы не контролируем эти промежуточные «входы», поскольку они являются результатами внешних по отношению к нашему процессу процедур.

Количество «разветвлений» в процессе также должно быть минимальным, в идеале – отсутствовать вовсе. Отсутствие «разветвлений» существенно упрощает логику процесса и делает его зачастую более эффективным. Однако на практике могут существовать объективные причины для существования таких «разветвлений». Почему «разветвления» в процессе – это потенциальная проблемная зона? Во-первых, любое «разветвление» – это точка принятия решения исполнителем процедуры. А раз есть возможность выбора, значит, есть и вероятность ошибки (что часто и бывает в жизни). Во-вторых, в результате «разветвления» процесс часто возвращается к своему началу. Классический пример – процесс согласования проекта договора. Там практически каждая работа имеет «развилки»: договор либо согласовывается ответственным лицом, либо возвращается на переделку, а потом проходит повторное согласование. В результате заключение договора может длиться неделями и даже месяцами!

Количество промежуточных операций в процессе должно находиться в интервале 7 ± 2. Это связано с нормой управляемости. Человек в среднем способен эффективно контролировать (держать в памяти) одновременно от 5 до 9 объектов в зависимости от степени их сложности. Конечно, есть уникумы, которые могут оперировать значительно большим числом объектов. Но все же если число промежуточных операций больше, то процесс будет трудно контролировать его владельцу, а если меньше, то такой процесс будет лучше включать в состав другого процесса. Слишком короткий по числу операций процесс – это, как правило, либо часть другого процесса, ошибочно выделенная либо «раздутая» функция, которую вполне может выполнить один человек.

С параллельным выполнением работ тоже не все так просто. С одной стороны, возможность выполнения работ в процессе параллельно – это очевидный плюс. Скажем, параллельное согласование проекта договора всеми согласующими лицами при условии разделения зон ответственности может значительно сократить общее время выполнения данного процесса. С другой стороны, надо внимательно следить за тем, чтобы работы, которые мы распараллелили, действительно можно было выполнять в таком режиме. Подводить дом под крышу, когда еще не выстроен фундамент, невозможно. Как говорится, девять беременных женщин не родят ребенка за один месяц. Таким образом, следует стремиться к увеличению возможности параллельного проведения работ в процессе, однако при условии, что это не ухудшает самого процесса. В противном случае, наоборот, работы в процессе следует выстраивать последовательно.

Оптимальность промежуточных операций в процессе можно оценить по следующим параметрам:

• продолжительность выполнения операции;

• реальная нагрузка на исполнителей в процессе выполнения операции;

• уровень автоматизации/механизации операции;

• частота возникновения нестандартных ситуаций;

• частота возникновения ошибок в процессе выполнения операции.

Следует стремиться к минимизации времени выполнения той или иной операции, при этом следует обращать внимание и на возможные простои между операциями процесса. А также принимать все меры к тому, чтобы эти простои были минимальны. Помним о принципе Питера: любая работа занимает полностью все отведенное на нее время.

Первый и второй параметры сильно связаны между собой. Необходимо выяснить, насколько сильно загружены исполнители в ходе выполнения той или иной операции, тем самым можно выявить резервы времени для сокращения продолжительности процесса. Для этого существует ряд приемов анализа фотографии рабочего времени, внутренний бенчмаркинг (например, по методу инженера Ковалева, см. приложение V). Однако следует помнить, что при выполнении любой деятельности человек никогда не работает реально 100 % времени – должны быть перерывы на отдых, в противном случае работа довольно быстро встанет. Исследования Фредерика Тейлора это очень убедительно показывают[3].

Уровень автоматизации/механизации выполнения каждой операции по мере возможности нужно повышать, что благоприятно отразится на процессе. При анализе надо обращать внимание на принципиальную возможность повышения степени автоматизации либо механизации работ.

Частота возникновения нестандартных ситуаций свидетельствует о том, что необходимо модернизировать процесс либо создавать новые его версии. Все зависит от соотношения частоты выполнения процесса по нормальному и нестандартному сценариям. Если нестандартный вариант происходит в 3–5 % случаев – надо сводить процесс к нормальному ходу, при этом все нестандартные ситуации исключать, сводя на нет причину их возникновения. Например, процесс отклоняется от нормального хода по причине низкой квалификации исполнителя. Соответственно надо либо заменить, либо обучить исполнителя процедуры. А если нестандартная ситуация возникает более часто (допустим, в 20 % случаев) – ее надо выделить в отдельный вариант процесса (в зависимости от условий возникновения нестандартной ситуации).