Страсти по ISO 9000. Грустно-комическая повесть о получении сертификата на систему качества - Влад Долгов

– Нет, Влад. Это не уровень продавца, это – к Главному!

– Давайте еще по одной. Нет, это в день надо по две, а если раз в неделю, то можно и по пять!

– Опускаю всех снова на ISO-шную землю: я вас собрал не просто так, понять надо, где мы теряем качество проекта. Да-да, именно теряем, еще не начав его выполнять!

Дело в том, что знать систему и предметную область должны консультанты, которые будут участвовать в составлении коммерческого предложения, делать обследования и внедрять систему. Именно от их работы и будет зависеть и успех всего проекта, и удовлетворенность клиента. А продавца клиент забудет через пару дней после подписания контракта.

– Влад, здесь все зависит от понимания и традиций. Каждая компания продает так, как считает для себя нужным.

Кому потребуется организовать работу отдела продаж на высокопрофессиональном уровне, тот поймет, что продавец – это профессия, которая имеет свою специфику, серьезным образом отличающуюся от специфики работы консультантов. Захотите иметь высокие показатели компании, разделите специалистов и будете добиваться совершенствования специфических для каждой области деятельности навыков и знаний и их реализации в бизнесе.

А-а, вы планируете клиенту за продажей ERP-системы провести скрытую продажу управленческого, финансового и т. д. консалтинга? Так нормальный клиент сразу вас раскусит и пошлет далеко-далеко, потому что «внедряльщики» конкретного программного обеспечения – это не способ для компании оптимально реализовать свои бизнес-процессы. Совершенно очевидно, в ходе проекта «внедряльщики» будут озабочены только «подгонкой» бизнес-процессов предприятия под специфику «своей» программы. Ну, как мой посыл?

– Согласен, большинство нынешних внедренцев гораздо лучше «подкрутит под клиента систему», чем сможет объяснить клиенту что, как, почему и для чего менять.

С другой стороны, видел продавцов, которые не знали ни того, ни другого и успешно продавали системы. Видел и тех, которые обладали очень хорошими знаниями в перечисленных выше областях, но продать ничего не могли. Как вам постановка вопроса?

– Все правильно. Продать в «открытую» услуги по управленческому или финансовому консалтингу внедряльщикам аксапты или сапа практически невозможно:

• во-первых, потому что уровень профессиональных навыков большинства консультантов не заслуживает доверия клиентов. Как правило, внедренцы не имеют профессионального образования, продукт знают «так себе», практический опыт сводится к типовым шагам по настройке модулей системы;

• во-вторых, потому что никакой реальной ответственности за результат этих «консультаций» внедренцы не несут.

Именно поэтому у нас наконец это сделали, в каждой компании и должен быть именно отдел продаж, у отдела продаж должен быть бюджет (количество продаж в год, средняя стоимость лицензии, прочие параметры). Затем весь объем продаж лицензий можно разделить по продавцам и периодам, так же как и всех потенциальных заказчиков, составить графики предварительных звонков, встреч, презентаций, выставок, визитов на работающие сайты, составить схемы компенсаций, алокировать часы консультантов на привлечение к продажам… и прочие более тонкие детали… Это самодостаточная система, и она должна четко и правильно работать независимо от рассматриваемых вами вопросов! Вот так! Если, в частности, потребуется привлечь к сделке всю компанию, включая генерального, чтобы получить «супер-пупер» клиента, привлекайте, но ответственность за сделку все равно лежит на конкретном продавце как его персональная ответственность по исполнению плана продаж и работе с конкретным списком заказчиков.

А в больших компаниях еще бывают отделы по работе с корпоративными (крупными) клиентами и партнеры компании, которые работают с ключевыми клиентами. Иногда отделы делятся еще по направлениям (нефтянка, торговля, машиностроение) в работах, в которых участвуют специалисты с узкой специализацией.

– Правильно, Андрей, ISO так и говорит, что принятие решения о внедрении должно быть только за высшим руководством, которое и должно нести персональную ответственность за результаты внедрения и достижения результата. И именно вариант стрелочника или стажера четко отсекается стандартом ISO 9000, так как это есть вариант прямого ухода от ответственности того самого высшего руководства.

– Точно сказал, если целью проекта была отмывка «бабок», то он всегда будет «обречен на успех», и сейл это должен кожей почувствовать?! Надо записать! Ну ты прямо Лев Николаевич!

– Что, действительно совcем не редкое явление? Как все запущено-то!

– По последней, и все, все!

– А вот, Влад, еще одна проблема обеспечения качества проекта – это вина самого персонала.

Смотри, рассказываю конкретный случай: заместитель начальника планово-экономического отдела предприятия была включена в группу внедрения со стороны заказчика. Согласно плану внедрения она должна была проделать ряд манипуляций с системой и выдать свое резюме в виде документа, на это по плану отводилось две недели. Внедренцы со спокойной совестью, заверенные, что все «о'кей», ждут данный материал, чтоб продолжить работу. В течение двух недель работа откровенно саботировалась, причем компания внедренец ни о чем не подозревала, более того, внедренцев по телефону заверяли, что все идет по плану и абсолютно нормально!!! Через две недели внедренцам было заявлено следующее: «У меня было много работы, мне некогда в ваши бирюльки играть, и вообще мне два года до пенсии, не трогайте меня!!!» Естественно, ни о каких протоколах или др. бумажках с подписью, о невыполнении работ речи идти не может: не подпишу, и все!!! Что дальше? Генеральный директор разводит руками и говорит: «Не уволю, некем заменить, давайте я ее из группы внедрения уберу». И назначает другого человека, которого надо заново ввести в курс дела, обучить, а это еще как минимум две-три недели, а в итоге ситуация повторяется. Проект затянулся, себестоимость резко пошла вверх, а от внедренцев ни одной бумажки о срывах сроков.

– Игорь, это проходили. Это относится к управлению рисками: надо было предвидеть и соответственно «заложиться» в сроках, и тем самым поднять немного плановую стоимость проекта именно для заказчика. Хотя, конечно, полностью минимизировать подобный риск никогда не удается!

– Мужики, возвращаю всех снова на ISO-шную землю.

– Вот Андрей правильно сказал, что многие предприятия не способны самостоятельно выбрать систему, разработать для нее требования, поставить задачи, формализовать цели работ, выбрать поставщика ПО, услуг по внедрению и т. д. Для этих целей предприятие обращается к консультантам (заметьте, еще не «внедренцам»). Те развивают бурную деятельность, «разрабатывают», как правило, по своей заготовленной «рыбе» требования к будущей КИС (корпоративная информационная система), организуют тендеры (формальные) и, наконец… абсолютно «честно» выбирают систему и «внедренцев», тем самым обрекая предприятие на долгосрочные и постоянные инвестиции, постепенно перетекающие в «просто» затраты. Правильно я понимаю, что именно тут и находится тот корень, откуда и растет будущее качество проекта?

– Да, конечно, Влад! Смотрите сами. Бизнес-аналитики в штате промышленного предприятия – это редкость, даже круче, практически неизвестный науке зверь. Так как не по профилю это занятие, то он либо быстро уходит туда, где «кучерявей» жить, либо становится традиционным чиновником. И максимум, что можно получить, оказавшись на таком предприятии и задав вопрос: «Какие материалы есть, и будем ли делать обследование – читай: диагностику, экспресс-анализ и пр.?» Слышим ответ: «Есть ТЗ!» И что видим – в лучшем случае подерганные из рекламных проспектов производителей ПО перечень функционала системы, оформленный в виде требований! Типа: «В общем, нам нужно все лучшее, что есть на сегодня в мире!» Вот сколько уже таких проектов через нас прошло, ни разу ни один заказчик не предоставил мне детального ТЗ, оптимизированного под свое предприятие, да что там, хотя бы даже на отрасль.

А ты говоришь – анализ требований! Нет, Влад, проектный бизнес очень специфичный – здесь система качества не играет такой роли, как, например, на заводе!

– Да, и выходит, что именно процесс продаж и определяет будущее качество проекта!

– А я все-таки считаю, что продавец прежде всего должен быть продавцом.

Аргументирую. Существуют специалисты по продажам ERP-систем, которые никогда сами не внедряли, но при этом разговаривают с заказчиками «на одном языке», понимают их проблемы и потребности. Действительно, они могут не знать, как настроить ту или иную функцию, где «расставить галочки»… Но разве это главное? На рынке много систем, неужели клиенту, чтобы правильно выбрать продукт, необходимо просматривать в каждой системе все «галочки, кнопочки», разговаривать с людьми, которые описывают бизнес-процессы предприятий, накладывают их на функциональность продукта, конфигурируют модули, проводят конвертацию данных и прочее… На мой взгляд, это все не имеет первостепенной важности. В одной системе все так, в другой эдак, там одни консультанты, здесь другие, а продавец должен продать любую систему. Просто для этого ему необходимо знать основные характеристики продукта и адекватно оценивать их значимость именно для каждого заказчика. А чтобы понимать проблемы, надо как минимум иметь достаточное знание предметной области и особенности конкретного вида производства.