Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена - Джон Бальдони

Сотрудники хотели быть в курсе, но не желали попадать под информационный каток. Тогда руководство предприятия задалось вопросом: «А что людям нужно знать, чтобы выполнять свою работу?» – и информационные потоки были перестроены (7). Финансисты стали получать информацию об инвестициях, маркетинг – о тенденциях продаж, производственники – статистику заказов. Каждая функция превращала информацию в знания, которые затем с успехом могла применять в работе.

Вопрос затрагивает самую суть руководства – как отдавать людям частичку себя. Некоторые менеджеры рассчитывают на воспитательную работу, формулировку ожиданий, достижение согласия и обратную связь. Другие придают значение совместной работе в проектах. В любом случае, надо тщательно избегать мелочной опеки, не замыкать на себя принятие решений и стараться использовать свое участие и для решения задачи как таковой, и для того, чтобы учить окружающих. Очень важно то, что участие в совместной работе демонстрирует солидарность с сотрудниками и способствует укреплению взаимного доверия.

Значимость через действия

Часто именно от руководителя зависит, каким образом подчеркнуть значение и актуальность послания для данной ситуации. Например, в случае выпуска на рынок новой продукции, в которой неожиданно обнаруживаются функциональные недостатки, следует предпринять необходимые действия. Менеджер проекта продемонстрирует понимание этой необходимости, собрав людей, призвав их к действиям и предоставив необходимые средства для практического воплощения своего призыва.

Менеджеры, отдающие указания без учета обстановки, делают это на собственный страх и риск. Это главная причина того, что многие послания и указания остаются всего лишь сотрясением воздуха, и, несмотря на пафос и серьезность, оставляют людей равнодушными. Коммуникации становятся бессмысленными, поскольку не имеют отношения к тому, чем занят работник в данное время. Успешные коммуникации, в свою очередь, затрагивают душу и разум сотрудников, порождают энтузиазм – и поощряют к ответным действиям. Они открывают путь к истинному взаимопониманию лидера со своими сторонниками, которое превращает возможности в конкретные дела.

Принимайте критику

Одним из наиболее постыдных явлений в кредитном кризисе, так глубоко потрясшем финансовую отрасль, была недостаточность руководящей и направляющей роли лидеров. Большинство высших руководителей понимали, что назревают острые проблемы, однако лишь немногим хватило смелости прямо сказать о ситуации. Широкая общественность осознала серьезность ситуации только в момент краха инвестиционного банка Lehman Brothers, когда было уже слишком поздно восстанавливать доверие на кредитных рынках обычными способами. Чтобы добавить финансовому сектору ликвидности и устойчивости, потребовалось государственное финансирование в форме программы помощи проблемным активам (Troubled Assets Relief Program, TARP). Игра в прятки – неподходящая реакция на плохие новости. Лучше встретить их открыто – и попытаться решить проблему.

Чтобы публично столкнуться со своими противниками, особенно в случае, когда ошибка на вашей стороне, требуется мужество – такая встреча может быть рискованной. Профессиональные спортсмены сетуют, что часто подвергаются несправедливой критике, поскольку все их ошибки случаются на виду у публики; никто, кроме них, не является объектом подобного пристального внимания. (Это так, но ведь и мало кто из зрителей получает, подобно им, многомиллионные гонорары.) Тот же подход применим к большим компаниям. Их руководители зарабатывают огромные деньги, и сами компании являются публичными. Прозрачность является непреложным правилом, особенно во времена экономических проблем и кризисов. Поэтому, попав под огонь критики, принимайте ее открыто. Вот несколько рекомендаций на эту тему.

Если у компании появляются проблемы с продукцией или услугами, следует признать их наличие. Одним из способов решения вопроса является создание фокус-групп потребителей для налаживания диалога. Другая возможность – вовлечение потребителей с помощью средств социальных медиа: блогов, мессенджеров и проч. Задача – осуществить свободный обмен идеями. Это лучше, чем конфликтовать; из свободной дискуссии могут родиться идеи и решения. Очень важно, каким образом менеджер среднего звена общается с критиками. Не надо разговаривать с ними пренебрежительно, обращайтесь с ними, как с акционерами вашего предприятия. Почему? Потому что именно они играют главную роль в формировании общественного мнения. Переубедив критика, вы можете получить в его лице сторонника.

В 1990-х годах стильный образ Nike померк в глазах общественности, узнавшей об ужасающих условиях труда на азиатских фабриках. Nike признала наличие проблем и занялась улучшением условий труда, техникой безопасности и увеличением заработной платы на фабриках-поставщиках. Это послужило примером и для других производителей обуви. Пиара недостаточно – надо делать и реальные вещи.

Учитесь на критике

Публичные дискуссии с критиками имеют свои достоинства, но в некоторых случаях бывают неуместны, в первую очередь, в кадровых вопросах. Например, широкой общественности не обязательно знать о причинах, если увольнения произведены по причинам личного характера или в связи с нарушениями этики. Вполне достаточно прекратить трудовые отношения с таким сотрудником и двигаться дальше. В то же время не вся критика одинаково полезна. Она может исходить от раздраженного потребителя и быть необоснованной; в природе существуют и хронические жалобщики. Но публично осаживать их не следует – уважительное отношение лишает их оснований предъявлять дальнейшие претензии.

У всех крупных компаний есть свои недостатки, но каждая из них может совершенствоваться. Компании, признающие наличие проблем, понимают важность общения с критиками. Если вы поведете себя достойно, то из замечаний сможете извлечь уроки. Если нет – и вы, и ваша организация рискуете впасть в забвение. Выбор за вами.

Избегайте игр в одни ворота

В суровые дни войны и оккупации Ирака госдепартамент США выражал официальные сожаления в связи с неумением иракцев договариваться между собой и с оккупационным режимом. Одной из причин проблемы, по оценке дипломатов, было то, что в период правления Саддама Хусейна иракцам было не о чем договариваться – все действия правительства были основаны на принципе «победитель всегда прав» (8). Велик соблазн для людей, рвущихся к власти и могуществу, забрать все плоды победы себе. Такое стремление подрывает основу переговорного процесса – в результате выигрывает только одна сторона. Мы называем это явление «игрой в одни ворота».