Карьера менеджера - Ли Якокка

«Начинать надо с обучения самым элементарным вещам, – сказал Ломбарди. – Игрок должен знать основные правила и приемы игры и уметь правильно выбрать позицию на поле. Далее, его надо приучить строго соблюдать правила. Это важнейшее требование дисциплины. Игру надлежит вести дружной командой, а не неорганизованной кучкой индивидуальных игроков. В команде не место солистам».

Затем он продолжал: «Однако встречается немало тренеров в хороших футбольных клубах, игроки которых владеют техникой игры и строго соблюдают дисциплину, но тем не менее проигрывают. Здесь мы подходим к третьему требованию: чтобы уметь играть сыгранной командой, ее члены должны бережно относиться друг к другу. Они должны любить друг друга. Каждому игроку следует думать о своем соседе и говорить себе: „Если я не остановлю того парня из команды противника, Полу могут сломать ноги. Мне необходимо хорошо справиться со своей задачей, чтобы и Пол сумел справиться со своей“».

«Различие между посредственностью и талантом, – утверждал Ломбарди, – заключается в том, какие чувства питают друг к другу члены команды. Большинство людей называют это духом товарищества. Когда игроки проникаются этим духом, вы уже знаете, что вам досталась команда-победительница».

Затем он в смущении проговорил: «Но, Ли, зачем я все это рассказываю вам? Ведь вы управляете компанией. А это все равно – руководить ли футбольным клубом или корпорацией. В конце концов разве один человек строит целиком весь автомобиль?»

Ломбарди сказал, что хотел бы побывать на предприятиях компании «Форд» и посмотреть, как изготовляются автомобили; я пообещал пригласить его в Детройт. Однако вскоре после нашей беседы за обедом он попал в больницу с неизлечимой болезнью. Я с ним встречался лишь несколько раз, но у меня не идут из памяти его слова: «Выходя на футбольное поле, каждый футболист должен отдаваться игре целиком – с головы до пят. Играть должен каждый дюйм его тела. Некоторые парни играют головой, и, конечно, надо стараться быть первым среди тех, кто специализируется на том или ином приеме. Но самое главное, в игру надо вложить всю душу. Если повезет и подыщешь парня, способного и головой играть, и всю душу вкладывать в игру, такой парень никогда не покинет поля в роли побежденного».

Он, конечно, был прав. Я видел в жизни слишком много умных и талантливых людей, которые просто не способны играть в команде. Это те самые менеджеры, о которых другие люди говорят: «Удивляюсь, почему он не продвинулся дальше?» Все мы знаем таких менеджеров, которые, казалось бы, имеют для этого все качества, но никогда не достигают больших успехов. Я здесь не говорю о тех, кто просто не желает двигаться вперед, или о тех. кто откровенно ленив. Я имею в виду людей пробивных, следовавших своим жизненным планам, получивших образование, добившихся хорошего места. усердно трудившихся – таких людей, у которых, несмотря на все это. ничего не получилось, карьера не сложилась.

В разговоре с вами эти люди часто жалуются на то, что они сделали ложный шаг или что, быть может, им попался невзлюбивший их босс. В любом случае они изображают себя жертвами. Приходится удивляться. почему они совершали только ложные шаги и почему они никогда не пытались делать правильные. Везение, несомненно, играет определенную роль. Но главная причина, из-за которой способным людям не удается карьера, кроется в том, что они плохо взаимодействуют со своими коллегами.

Я знаю человека, всю жизнь проработавшего в автомобильном бизнесе. Он высокообразован, отличается высокой организованностью. Он блестящий стратег, вероятно, один из самых крупных специалистов в своей компании. И тем не менее его никогда не назначали на высшие посты, и только потому. что он не умел обращаться с людьми.

Или возьмем мою собственную карьеру. Мне встречалось много людей, которые были умнее меня, и много людей, которые больше моего понимали в автомобилях. И тем не менее я их оставил далеко позади. Почему? Потому, что я жестко обхожусь с людьми? Вовсе нет. Невозможно сколько нибудь долго добиваться успехов, набрасываясь на людей с бранью. Надо уметь говорить с ними откровенно и просто.

Есть одна фраза в характеристике любого менеджера, каким бы способным он ни был, которую я не терплю; вот она: «У него не ладятся отношения с людьми».

Я считаю такую характеристику убийственной. «Этого человека просто уничтожили» – таково мое неизменное мнение. «Он не умеет обходиться с людьми? Следовательно, он оказался в труднейшем положении, ибо здесь кроется самая суть управления. Ведь не с собаками, не с обезьянами имеет дело менеджер, а с людьми, только с людьми. Если он не способен правильно строить отношения с себе подобными, то какой от него прок компании? Его единственное назначение в качестве руководителя – это побуждать к деятельности других людей. Если он не умеет этого делать, он, следовательно, не на своем месте».

Затем существует проблема этакой тщеславной звезды. Людей такого типа не любят, хотя их присутствие в компании и можно терпеть, если они обладают достаточно большими способностями. В фирме «Форд» был менеджер, загоревшийся желанием оформить свой кабинет в старинном стиле. Он запросил на выполнение этой работы ни много ни мало 1250 тысяч долларов. (Это на одну-то комнату и небольшую ванную!) Я случайно видел ответ Генри Форда – свою сердитую реакцию он выразил в нацарапанной на докладной записке краткой резолюции: «Хватит и 3/4 миллиона». Этот менеджер неплохо разбирался в автобизнесе, но, по моему мнению, его склонность к шику служила признаком его неспособности эффективно играть роль менеджера.

Вспоминаю другой случай многолетней давности, когда Форд привлек в компанию крупного менеджера для налаживания деятельности отдела маркетинга. Его через некоторое время уволили за то, что он сотворил нечто совершенно немыслимое – нанял себе личного помощника по связям с общественностью, а оформил его на должность консультанта. Однако истина очень скоро всплыла наружу. Самой большой заботой этого менеджера являлось проталкивание на газетные страницы сообщений о его успехах. Неудивительно, что он долго не продержался на своем посту.

Вместе с тем известная степень саморекламы естественна и даже необходима. Я встречал менеджеров, слишком стеснительных или слишком боязливых в отношениях с прессой или вообще не желавших, чтобы кто-либо знал о результатах их деятельности. Хотя корпорация «Дженерал моторс» небезуспешно поощряла такого рода стиль безликого управляющего, я его не приемлю. Если высшие управляющие не имеют какого-то личного интереса, чем же поддерживается энергичная деятельность компании и ее конкурентоспособность?

Существует громадное различие между твердым «я», которое необходимо, и непомерным «я», которое способно действовать разрушительно. Человек, обладающий твердым «я», знает свои сильные стороны. Он уверен в себе. Он имеет трезвое представление о том, чего он может добиться, и решительно движется к достижению своей цели.

Между тем человек с непомерно раздутым «я» всегда ищет признания. Он постоянно нуждается в том, чтобы его похлопывали по спине, чтобы его похваливали. Он мнит себя чуть выше любого другого. И на своих подчиненных он смотрит свысока.

«Уолл-стрит джорнэл» однажды утверждала, что мое «я» совершенно «беспредельное». Будь это действительно так, не думаю, чтобы я мог принести столько пользы предприятию, в такой огромной степени зависящему от способности его руководителей хорошо строить свои отношения с другими людьми.

Выше я уже отмечал, что считаю полезным заносить свои идеи на бумагу. Однако и это можно довести до абсурда. Кое-кто как бы находит удовольствие в превращении фирмы в бумажную фабрику. Отчасти такое стремление заложено в природе человека. В учреждении всегда встречаются люди, чувствующие острую необходимость изготовить письменную справку для досье. Правда, изложение идеи на бумаге обычно является лучшим способом тщательно ее продумать. Но это вовсе не означает, что все вами написанное следует доводить до сведения своих сотрудников.

Самый верный способ глубоко разрабатывать идею состоит во взаимодействии с коллегами-менеджерами. Здесь мы снова возвращаемся к вопросу о важном значении работы командой и об искусстве межличностных отношений. Взаимовлияние двух или трех собеседников может оказаться необычайно плодотворным, и оно сыграло большую роль в моем собственном успехе.

Вот почему я энергичный сторонник того, чтобы менеджеры посвящали время совместным беседам, причем необязательно на официальных встречах, а просто на прогулке, где можно в непринужденной обстановке давать друг другу полезные советы, решать различные проблемы.

Люди, посещающие меня в корпорации «Крайслер», часто поражаются тому, что на моем столе нет компьютерного терминала. Они, вероятно, забывают, что все то, что выходит из компьютера, кому-то приходится в него закладывать. Самая большая проблема, с которой столкнулся сегодня американский бизнес, заключается в чрезмерном объеме информации у большинства менеджеров. Она кружит им голову, она их ослепляет, и они не знают, что с ней делать.