Маркетинг для топ-менеджеров - Игорь Липсиц

Каков же будет финансовый результат такой маркетинговой стратегии с ориентацией на самый эффективный сегмент рынка? Нетрудно подсчитать, что при цене за тонну в 5 долл. и продажах в размере 10 млн тонн компания получит выручку в 50 млн долл. При этом ее издержки составят 30 млн долл., а прибыль — 20 млн долл. В итоге получается, что, продав (в натуре) в полтора раза меньше продукции, чем в первом варианте, компания получит прибыли в 40 раз больше. Очевидно, что такой результат значительно интереснее и для собственников, и для менеджеров, поощряемых в зависимости от массы прибыли.

Таким образом мы обнаруживаем, что в логике максимизации не натуральных, а финансовых результатов деятельности компании для нее может оказаться более выгодной маркетинговая стратегия, предполагающая не борьбу за захват наибольшей доли рынка, а сосредоточение на обслуживании наиболее выгодного сегмента (сегментов) рынка. В этом случае топ-менеджеры компании жертвуют бо́льшим объемом продаж в натуре, большей долей рынка в процентных пунктах ради достижения лучшего финансового результата. При этом не стоит считать, будто маркетинговая стратегия сегментации рынка и работа только с наиболее выгодными сегментами — идеальная коммерческая политика. Ведь отказавшись от борьбы за весь рынок с помощью пониженной цены, рассмотренная выше компания не сможет ничего продать в первом и втором сегментах, что, очевидно, не может не огорчать. Но разве можно совместить несовместимое — бороться и за прибыльность продаж, и за максимальную долю рынка, когда все покупатели готовы покупать товар только по ценам, адекватным их финансовым возможностям, а они у всех разные? Да, это возможно, но тогда топ-менеджерам надо внедрить у себя в компании так называемое кастомизированное или, проще говоря, дискриминационное ценообразование.

Идея № 16

Куда идет бизнес и что это значит для маркетинга?

Прокладывая своей фирме долгосрочный путь в будущее, топ-менеджер вынужден принимать во внимание не только ситуацию на своем рынке, но и общую логику развития современного бизнеса, вынужден анализировать то, какие прослеживаются тенденции смены моделей коммерческой деятельности и что это будет означать для развития руководимой им компании в будущем. Логику такого развития, которое уже прослеживается сегодня, можно наглядно представить на рис. 16–1.

Рис. 16–1. Прошлое, настоящее и будущее бизнеса

Давайте вспомним, как начиналось товарное производство. Его основой было изготовление товаров на заказ под конкретного покупателя, гарантировавшего приобретение товара, если будут выполнены его требования к такому товару. По мере развития ремесленного производства, а затем и возникновения все более крупной промышленности основной задачей компаний стало создание новых товаров, способных вызвать интерес у большого числа покупателей. Естественно, тут же возникла задача организовать распространение больших партий товара. Решением ее стало формирование различных форм розничной и оптовой торговли.

Следующий шаг в развитии моделей бизнеса произошел в тот период, когда появилось массовое производство. Оно предполагало создание мощностей для выпуска продукции в огромных, невиданных ранее масштабах (известно, что автомобиль «Форд-Т» стал первым товаром в истории человечества, который был изготовлен и продан в количестве более 1 млн штук). Логично возник вопрос о том, как продать огромную массу продукции, которую была способна изготовить новая промышленность. Ответом на этот вопрос стало создание системы массового сбыта, которая в конце концов породила массовый маркетинг, расцвет которого пришелся на вторую половину XX века.

Однако уже в последние десятилетия прошлого века проблемы сбыта стали вновь обостряться, и способом их решения стал маркетинг для рыночного сегмента. На знаменах маркетинга написали слова «сегментирование» и «позиционирование», и маркетологи стали лихорадочно искать способы четкого определения «своего сегмента», исследования потребностей образующих его клиентов и обоснования наиболее эффективных именно в этом сегменте маркетинговых решений.

Строго говоря, этот этап развития бизнеса продолжается и по сей день. Для каких-то стран и компаний он уже достаточно стандартен, для каких-то является достаточно инновационным, но нельзя не видеть, что сегодня этот «сегментационный бизнес» тоже не решает всех проблем. Нельзя сказать, что ему грозит забвение уже в ближайшие годы, напротив, он еще долго будет помогать компаниям успешно продавать свои товары и находить своего покупателя, но уже понятно, что его возможности не безграничны. И на смену ему должно что-то прийти. Вопрос состоит только в том — что?

Некоторое время казалось, что ответ на этот вопрос уже понятен и он связан с максимальным ускорением технического прогресса ради создания новых товаров и услуг. Начало укореняться мнение, что выигрывать будут те компании, которые не просто будут производить товары массово и эффективно выводить их на рынок, но будут быстрее других совершенствовать и модернизировать свой товар, являясь пионером и лидером рынка. Это позволит им постоянно поддерживать интерес покупателя к своим товарам, обеспечивая их бо́льшую желанность для потребителей по сравнению с товарами конкурентов.

Данная модель уже успешно работает в настоящее время, но все более ясно становится, что и она не является последним словом в маркетинге в XXI веке. На смену гонке инноваций и модернизаций приходит что-то новое. Что это?

Ответ на этот вопрос достаточно любопытен и, по сути дела, порождает ощущение возврата к истокам. Потому что важнейшим элементом маркетинга и бизнеса в целом в XXI веке, видимо, станет массовое изготовление товаров по индивидуальным заказам потребителей в сочетании с маркетингом партнерских отношений (CRM). По сути дела, речь идет о том, что компаниям в нынешнем веке предстоит научиться массово делать продукцию не просто дифференцированную, но изготавливаемую по конкретным спецификациям конкретных заказчиков.

Массовое производство по индивидуальным заказам кажется достаточно парадоксальной и трудно реализуемой моделью бизнеса. Однако на самом деле мы уже сегодня знаем примеры компаний, которые вполне успешно освоили эту модель и благодаря ей сумели выиграть рынки у своих конкурентов, все еще пытающихся работать с детализацией товарного предложения максимум до стандартных сегментов потребителей. Конечно, создание массового производства по индивидуальным заказам достаточно сложно, однако и технический прогресс не стоит на месте, и внедрение новейших технологий дает возможность решать эту задачу достаточно успешно. Чтобы не быть голословными, мы сошлемся на пример таких компаний, как компания «Dell», где каждый компьютер собирается по индивидуальному заказу конкретного покупателя. В итоге этот способ организации бизнеса позволил «Dell» стать компанией номер два в компьютерной индустрии, и это не случайно, так как она способна гарантировать потребителю, что компьютер с заказанной им комплектацией (и высоким качеством, гарантируемым «Dell») через 48 часов будет доставлен ему на дом.