Секреты мотивации продавцов - Вилена Смирнова

Вот несколько ситуаций, демонстрирующих совсем другие методы повышения мотивации, характерных для наивных руководителей, считающих, что ординарных людей можно мотивировать на неординарные поступки.

Директор салона дорогих подарков примерно раз в неделю выходит на час в торговый зал, чтобы посоревноваться с продавцами – кто продаст товаров на большую сумму. «Это было шоу, которого мы все ждали, – говорят довольные сотрудники. – Директор салона могла продать человеку дорогие часы TISSOT, даже если он пришел за более дешевыми».

Учредитель другой российской компании утром обычно обходит кабинеты всех сотрудников компании и лично приветствует каждого. Делает он это не для того, чтобы уличить опоздавших, а чтобы сократить разрыв между старшим менеджментом и персоналом компании. «Это позволяет людям почувствовать себя командой, получить заряд бодрости на день, а значит работать эффективнее».

Херб Баум, президент Dial Corporation, отвечая на вопрос «Harvard Business Review» о том, как вдохновлять людей на неординарные поступки, отметил, что руководители должны помнить о чувствах и нуждах низшего персонала. Однажды он случайно услышал разговор рядовых сотрудников, из которого понял, как сильно им приходится экономить. Он отреагировал на это следующим образом – отказался от корпоративной машины и разделил свой годовой бонус среди самых низкооплачиваемых людей так, чтобы каждому досталось по $1000. По его словам, для высших менеджеров такие бонусы – это капля в море, в то время как для низшего персонала – серьезная прибавка к доходам. «Вы сами увидите, как персонал, заметив, что вы перечеркнули свою гордость, будет не только стараться работать лучше, но и станет лояльнее», – говорит он.

Федор работал руководителем отдела продаж, когда генеральный директор компании предложил ему стать директором отдела исследований и разработок, чтобы сделать его более коммерчески ориентированным. Такое предложение не только удивило, но и испугало сотрудника – он был маркетологом, а не ученым, и понятия не имел, как руководить людьми науки. Генеральный директор не пытался уговорить Федора принять эту должность, напротив, он говорил с ним о том риске и проблемах, которые могли возникнуть на его новой должности. Когда Федор все же принял предложение, генеральный директор всячески поддерживал его, и в результате они достигли поставленной цели.

Нельзя устранить абсолютно все риски. Но можно помочь человеку принять то рисковое решение, которое позволит достичь экстраординарных результатов.

Очень важно информировать людей о происходящих в компании процессах. Информирование сотрудников – это и есть самая главная мотивация. Это заставляет их почувствовать себя частью команды, а не просто наемным персоналом.

Есть продавцы, которые работают настолько стабильно плохо, что и непонятно, работают ли они вообще.

В компании было принято решение устраивать ежемесячный рейтинг среди продавцов, основанный на среднемесячном объеме реализованных услуг.

Алексей в течение трех месяцев занимал «почетные» 17–18 места. 18-е место досталось ему в связи с приходом нового сотрудника. По результатам квартала была организована процедура награждения… всех продавцов компании. Для лидеров рейтинга были назначены существенные призы, а для остальных придуманы смешные номинации. Алексей за прошедший период сумел отличиться только раз – провел сделку в рекордно короткие сроки. Это никак не повлияло на среднемесячный объем, но приз в номинации «Не думай о секундах свысока…» он получил. Насколько велико было изумление коллег и руководителя, когда следующий же рейтинг поднял Алексея с 17-го на 7-е место. Этот прорыв воодушевил не только Алексея. Коллега, у которого был длительный период затишья и полное отсутствие сделок, тоже был номинирован «За безмерное терпение, мужество и героизм в период мертвого штиля». Его результативность в последующий период позволила ему подняться с 14-го на 5-е место.

Очень важно также понимать, чего хотят сотрудники. «Многие люди любят делиться знаниями», – говорит генеральный директор компании. Поэтому в рабочие группы, занимающиеся какими-либо проектами, стоит включать, в том числе, неопытных специалистов. «Это мотивирует не только других участников делиться своим опытом, но и самих новичков стараться выглядеть соответственно доверенной задаче», – считает руководитель.

Генеральный директор крупного холдинга отметил, что довольно сильно мотивирует людей командный дух, царящий в компании. «В маленьких компаниях команда создается сама собой, поэтому очень часто по мере роста бизнеса руководители забывают, что создание команды – это их задача», – говорит он. Если задачу не решать, она становится проблемой.

В оптово-розничной торговой компании встала задача использовать скрытые ресурсы сотрудников для увеличения продаж. Руководство обратило внимание на то, что опытные торговые представители, как бы «не дорабатывают» ситуации, упуская возможность развивать торговые точки.

После проведенного обучения по тайм-менеджменту, некоторым сотрудникам были поручены не просто более сложные задачи (по сегментированию клиентской базы), а передана часть менеджерских функций. Ситуация «нехватки времени на все» объективно улучшилась, продажи в группе возросли в среднем на 15 % по сравнению с контрольной, в которой работали на прежних должностях.

Игорь довольно давно трудился в производственной компании и слыл опытным сбытовиком. Однако результативность со временем стала падать, заинтересованность в деятельности тоже. В его задачи входил поиск новых клиентов в регионах.

Проведенная горизонтальная ротация (была организована краткосрочная стажировка во всех подразделениях компании) позволила, во-первых, определить для себя предпочтительное место работы в отделе сбыта (личные переговоры со стратегическими клиентами), во-вторых, помогла преодолеть ситуацию монотонии и, в-третьих, создала хороший прецедент для тиражирования этого опыта, не дожидаясь, когда кто-то начнет «отставать».