Полное руководство для менеджера по продажам - Брайан Трейси

УПИ. Они придут к вам с докладом только тогда, когда что-то пойдет не по плану.

Итак, мы подошли к принципу „Распределения по степени подготовленности" (РСП). Речь идет о возможности реализации доверенной задачи. Существуют три уровня РСП: низкий, средний и высокий. Низкий уровень бывает тогда, когда кто-то выполняет данную работу в первый раз, например новый работник, или новый вид работы. Несмотря на то что торговый агент в прошлом хорошо проявил себя в реализации других задач, в новом задании он должен начинать все сначала, и здесь мы применяем РСП. Руководство агентом по продаже, перед которым стоят новые задачи, или новым работником требует применения УПД, а это значит, ему необходимо подробно объяснить, что нужно сделать. Это еще называется „Руководством посредством передачи обязанностей". При этом важно заботиться о правильном распределении обязанностей. Детально поясните торговому агенту цель и способы действия. Таким образом вы укрепите у торгового агента веру в себя, побудите его к действиям, вызовете желание быть эффективным, а этим вы повысите его мотивацию, что позволит ему достичь лучших результатов.

Средний уровень РСП применяется, когда человек понимает задание и знает эту работу. В таком случае воспользуйтесь УПЦ. Вы поставите перед агентом продажи точную цель, а он будет знать, как ее достичь. Высший уровень РСП применяется, когда вы поручаете задание тому, кто в совершенстве овладел этим видом работы и ничто не застанет его врасплох. Так могут работать от 10 % до 20 % лучших торговых агентов. Им нужен УПИ. Формулируете цель и метод работы, а они появляются у вас тогда, когда появляются проблемы.

Теперь обсудим три разных метода распределения обязанностей. Первый метод — это распределение обязанностей при помощи обучения. Когда в возрасте 24 лет я начинал работу в качестве менеджера, я создал группу торговых агентов, состоящую из 96 работников в шести странах. Я понял, то большинство людей, которых я принял на работу, не совсем понимают, что они должны делать. Мне нужно было посвятить немало времени, чтобы их всему научить. Я думал, что это отвлечет меня от дел, которыми я должен заниматься, до того момента, пока не убедился, что обучение является одной из важнейших задач, стоящих перед менеджером по продаже. Обучая работников, мы заставляем их реализовывать поставленные нами цели. Таким способом мы передаем им наш опыт. С момента, когда кто-нибудь чему-нибудь научится, он уже может сам выполнять данную работу. Поэтому обучение должно быть основной задачей каждого менеджера.

Другой метод — это распределение обязанностей при помощи вопросов. Задавайте вопросы, когда кто-нибудь скажет: „У меня проблема, можно в этом помочь?". Вероятно, этот человек ищет козла отпущения, на которого можно взвалить всю ответственность за работу, в данном случае — на вас. Скажите: „Постойте, а в чем, собственно, проблема? Как это случилось? Как вы собираетесь с этим справиться? Кто принимал в этом участие? Как вы видите дальнейшее развитие событий?". Задавайте вопросы, чтобы ответственность за исполнение заданий оставить другим, вместо того чтобы по привычке сказать: „Оставьте это мне, я сам займусь этим". Задавайте вопросы всегда, когда хотите обратить ситуацию. Если кто-то попросит вас, чтобы вы за него что-то сделали, спросите: „Постойте, а что вам, собственно, нужно, и где это можно найти?". Таким образом вы предоставите ему самому решение проблемы.

Третий метод распределения обязанностей — это советы. Этим методом вы пользуетесь при работе с людьми, несомненно, высокой квалификации. Не говорите им тогда: „Сделай то и это", а давайте предложения, чтобы пробудить инициативу у собеседника, ведь говорят, что „умному достаточно". Умные люди подхватят ваши предложения и будут знать, что с ними делать. Они охотно примут эту идею как свою собственную. Поэтому не давайте им подробных указаний, что они должны делать.

Ниже рассмотрим семь условий распределения обязанностей.

1. Прежде чем дать распоряжение о реализации, продумай- <& те задание. Известно, что рассудительность — важнейшее качество каждого менеджера. Чем важнее задание, тем больше оно требует основательной подготовки.

2. Подумайте, кто лучше сделает эту работу. Иногда кому-либо поручают какое-нибудь новое задание, чтобы он приобрел опыт, который поможет его профессиональному развитию. Только у того, кто будет получать и выполнять новые задания, работа будет действительно эффективной.

3. Теперь поставьте вопрос: как оценивать результаты? Каков ваш стандарт эффективности? Подумайте об этом. Иногда это нужно обсудить с тем, кому даете поручение.

4. Ответьте на вопрос: как вы будете контролировать реализацию задания? Вы знаете, что если не будете интересоваться реализацией поставленной задачи, то работник решит, что он и его задание вас не интересуют. А когда вы будете постоянно требовать отчета, то весьма вероятно, что он хорошо сделает свою работу.

5. Когда вы предвидите окончание задания? Поручать задание, не оговаривая срока его исполнения, — только пустой разговор. Иногда торговые агенты будут возражать против назначенного вами срока, но вы должны настаивать на полном взаимопонимании в этом вопросе и точно определить время окончания операции.

6. Какова будет форма отчета? Телефонная, письменная, во время регулярных встреч или тогда, когда будет выполнена определенная часть работы? Решите этот вопрос.

7. Какие последствия влечет за собой выполнение и невыполнение задания? Другими словами, что этот работник получит, если выполнит задание, и чем рискует, если не выполнит его?

Неясное, неточное распределение обязанностей часто бывает причиной низкой эффективности и неудовлетворенности торговых агентов. Обращайте внимание на четкость формулировки указаний. Всегда проверяйте, все ли всё поняли. Прислушайтесь к вопросам и замечаниям. Реагируйте на высказывания работников. Известно, что люди не любят признаваться в том, что чего-то не понимают. Поэтому просите, чтобы повторили ваши указания. В 50 % случаев вы убедитесь, что услышите что-то другое, чем то, что, как вам казалось, вы им сказали.

Обязательно договаривайтесь о точном сроке окончания данной работы. Если задача проста, установите окончательный срок, если вы работаете над чем-то более сложным, установите промежуточные сроки. Иногда вас будут оповещать, когда произойдет что-то важное. Порекомендуйте письменные отчеты. Еще одно наблюдение, которым я хотел бы поделиться. Если вы попросите кого-нибудь, чтобы он описал в вашем присутствии свое задание, то чаще всего он напишет нечто иное, чем потом вам скажет. Я лично ни с кем не говорю о работе, если у него нет при себе блокнота. Вы сами можете написать короткое резюме: