Банкир в XX веке. Мемуары - Джон Рокфеллер

А сделать нужно было много. Обследование, проведенное в 1986 году внешними специалистами, показало, что нам необходимо разрешить три критические проблемы: состав правления, хаотичную систему управления и постоянную потребность в новых площадях.

В отношении правления проблема была ясной - возраст его членов был слишком велик. В МСИ не было обязательного требования в отношении возраста, в котором попечители должны уйти в отставку. В 1991 году девять из сорока попечителей, включая меня, были в возрасте семидесяти пяти лет или старше, а ряд других отставал не намного. Хотя многие из нас были щедрыми и эффективно работающими членами, нам нужно было потесниться, уступив место следующему поколению. Решение, которое мы предложили, заключалось в создании новой категории «пожизненного попечителя».

Такие попечители имели бы право возглавлять комитеты, посещать заседания совета и участвовать в дискуссиях, однако не имели права голоса. Хотя логика этого предложения представлялась бесспорной, проведением в жизнь надо было умело руководить, с тем чтобы не оттолкнуть и не обидеть тех, кто всегда поддерживал музей. Я согласился взять на себя работу по убеждению других в целесообразности этой идеи. Провел разговор с каждым индивидуально, и все они, хотя и не были в восторге, приняли мое предложение с достоинством и пониманием. Трудных последствий, которых некоторые опасались, не возникло. Среди тех, кто вошел в состав правления в последующие годы, были госпожа Акио Морита, жена председателя корпорации «Сони», Патриция Фелпс де Сиснерос, патронесса искусств из Венесуэлы, и Майкл Овиц, влиятельный бизнесмен индустрии развлечений и средств массовой информации из Лос-Анджелеса.

Мы также достигли значительного успеха в плане перестройки управления. Дик Олденберг замечательно справлялся с обязанностями директора, однако масштабы работы и ее сложность возросли. Было нереально ожидать, что Дик сможет справляться со всеми этими обязанностями без помощника.

Вначале мы создали новую должность - президент на зарплате, чтобы снять часть административных обязанностей с директора. Однако после активных поисков, продолжавшихся более года, стало ясно, что кандидаты, обладающие теми качествами, которые мы желали найти, не были готовы к тому, чтобы делить власть с директором, занимавшим свой пост в течение более двадцати лет. Осенью 1993 года, непосредственно перед моим уходом с поста председателя, Дик объявил о своем намерении подать в отставку в июне следующего года. Его решение позволило нам начать поиски кандидатуры для занятия должности единственного главного исполнительного директора МСИ.

За относительно короткое время мы нашли идеального кандидата. Глену Лоури было сорок лет, он был выпускником Колледжа Уильяме и получил степень доктора философии по исламскому искусству в Гарварде. Он работал в Смитсонианском институте, а также был директором художественной галереи Онтарио в г. Торонто в Канаде. Поскольку он специализировался в совершенно другой области истории искусства, Глен не создавал угрозы ни для одного из кураторов МСИ. Глен был блестящим, тактичным, полным энергии человеком, прирожденным лидером.

Последний вопрос: определение того, куда и как расширяться, а также каким образом финансировать такое расширение, - потребовал для своего разрешения гораздо больше времени. Уже через несколько лет после открытия Музейной башни в 1984 году МСИ вновь столкнулся с проблемой нехватки площадей. Наша постоянная коллекция, включающая почти 13 тыс. фильмов, десятки классических автомобилей и многочисленные крупногабаритные предметы современной скульптуры, в дополнение к нашему большому собранию картин, гравюр, рисунков и прочих предметов, отражающих жизнь XX века, теперь содержала более миллиона объектов. Через двери МСИ ежегодно проходили более миллиона человек, и жалобы на длинные очереди и переполненные галереи стали обычным делом. Конечно, мы нуждались в расширении, однако наш непосредственный сосед на 53-й стрит - епископальная церковь Сёнт-Томас не рассматривала вопрос о продаже, а владельцы отеля «Дорсет» к западу на 54-й стрит назвали такую цену, которую мы не могли себе позволить.

Другие наши варианты - перевод музея в новое место, приобретение здания-спутника и уход в скальный грунт Манхэттена для создания дополнительных площадей, необходимых для хранения и выставок, - были отвергнуты по той или иной причине. Когда я ушел с должности председателя в 1993 году, мы еще не разрешили этот вопрос. Однако мои преемники сделали это.

Инициативу взяли на себя Агнес Гунд - президент МСИ и одна из ведущих женщин-коллекционеров современного искусства, и Рональд С. Лаудер, председатель косметической компании «Эсти Лаудер». В 1996 году, после трех лет переговоров, мы наконец убедили владельцев отеля «Дорсет» - семью Голдман - продать его нам. Место, где находился отель «Дорсет», было, безусловно, наилучшим для решения проблем площадей МСИ. Несмотря на то, что цена, составлявшая 50 млн. долл., была очень высокой, совет МСИ быстро пришел к заключению, что мы не можем позволить себе отказаться. Это, возможно, оказалось наиболее важным решением, которое когда-либо принималось на правлении.

«ЛУЧШИЙ МУЗЕЙ СОВРЕМЕННОГО ИСКУССТВА В МИРЕ»

В начале 1996 года с Тленном Лоури на командном посту и после покупки недвижимости «Дорсет» мы обратились к сложной задаче по разработке планов для нового музея и нахождению фондов для постройки. Хотя я в этот момент занимал пост председателя в отставке, Эджи Гунд и Рон Лаудер попросили меня принять активное участие в тяжелейшей задаче по сбору средств.

По нашим оценкам, приобретение участка земли и строительство потребовали бы 450 млн. долл., и мы исходили из того, что необходимо было иметь еще 200 млн. долл. в фонде для новых программ и текущей работы. Это была очень высокая планка. Успех кампании в значительной степени зависел от нашей способности с самого начала собрать значительные суммы денег, причем большая часть этих средств должна была прийти от нашего правления. Я согласился выложить 15 млн. долл. и убедил Рона Лаудера, Сида Басса и Эджи Гунд также сделать крупные пожертвования. Таким образом, мы начали кампанию, уже имея 55 млн. долл.

Чтобы поддержать эту поступательную тенденцию, я предложил создать новую категорию доноров: «Основатель Музея современного искусства XXI века». Вступление в эту группу требовало пожертвования по крайней мере в 5 млн. долл. Это была смелая стратегия, однако в пределах двух лет после того, как мы открыли эту кампанию в начале 1998 года, 33 физических лица и корпорации дали обещание или сделали взнос как минимум этой суммы.