Идеальный маркетинг: О чем забыли 98 % маркетологов - Нирадж Давар

Я всегда стараюсь понять, что представляет собой «центр тяжести» того или иного бизнеса. Варианты ответов на вопрос «Чем вы занимаетесь?» подсказывают, что менеджеры считают «основными двигателями» потребительской ценности и на чем в первую очередь сосредотачивают свое внимание.

Новый вопрос

На протяжении последних 20 лет я задавал вопрос «Чем вы занимаетесь?» тысячам менеджеров по всему миру. А следом за ним еще один: «Почему ваши потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов?» И что же? Ответы на первый вопрос из года в год описывают продукцию или производственные мощности компаний. Меня всегда поражает, насколько редко отвечающие упоминают потребителей или потребительскую ценность продукта! Так же, как во времена Левитта, менеджеры полностью олицетворяют свою деятельность с выпускаемыми их компанией продуктами. И неудивительно! На «взлелеивание» последних компании тратят неадекватно много времени, усилий и ресурсов. Вся структура бизнеса, как правило, ориентирована на продукт. В компаниях имеются продуктовые дивизионы и продуктовые менеджеры. Рентабельность также рассчитывается в разрезе продуктов (а не клиентов). Планирование и бюджетирование строятся вокруг продукта; к объемам его выпуска привязаны повышения по службе и премии. Все надежды и устремления менеджеров нацелены на инновации в продуктовой линейке и безостановочный выпуск все новых и новых продуктов. Послушать некоторых – так светлое, свободное от конкуренции будущее всецело зависит от способности создавать лучшие продукты! А разве может быть по-другому? Ведь деньги появляются только тогда, когда продукт покидает территорию предприятия! Объемы его выпуска легко измеримы; к единице продукции привязаны выручка, затраты и прибыль; расчет всех сводных показателей опирается на количество выпущенных и проданных изделий… и т. д. и т. п.

Задавая второй вопрос, я пытаюсь понять, что руководители компаний считают своим главным конкурентным преимуществом. Почему потребители покупают у вас, а не у ваших конкурентов, допытываюсь я. И, как правило, слышу в ответ: «Они нам доверяют», «У нас надежная сеть поставок», «Благодаря нашей системе обслуживания», «Мы хорошо знаем своих клиентов», «Мы обеспечиваем бесперебойность их деятельности», «Они считают нас уникальными», «Мы крупный игрок на рынке», «У нас хорошая репутация», «Из-за нашего бренда». Редко кто в качестве причины называет лучший продукт или более низкую цену. Иными словами, ответы на вопрос: «Почему потребители покупают именно у вас?» почти полностью попадают в сферу взаимодействия с потребителями. Доверие, надежность поставок, качество обслуживания, знания, опыт и репутация не могут быть выпущены на заводе, упакованы и проданы в магазине. Все это – источники потребительской ценности. Компании разрабатывают и используют определенные процедуры, процессы и системы для снижения рисков своих потребителей и затрат на ведение бизнеса. Собственно, поводом к написанию этой книги послужил огромный логический разрыв между тем, почему потребители покупают у той или иной компании (уровнем потребителя) и тем, на что она тратит большую часть своих сил и ресурсов (уровнем продукта).

Определимся с терминами

Прежде чем пуститься в путь, имеет смысл определиться с терминологией. Термин взаимодействие с потребителями я использую применительно к ситуациям, когда покупатель вступает в контакт с продавцом, продуктом продавца или информацией о продавце, доступной на рынке. У продавцов обычно есть цели, скажем, увеличивать продажи на 10 % в год, получить прибыль в размере $10 млн, завоевать симпатии потребителей или занять максимально большую долю рынка. Цели имеют больше смысла, когда определяются относительно конкурентов. Чтобы достичь своих целей, компании разрабатывают стратегию, которая описывает, как именно предстоит создавать потребительскую ценность и опережать конкурентов. Важно то, что ценность не ограничивается одними свойствами продукта – она должна включать в себя сферу обслуживания потребителей, а также чувства и эмоции, например спокойствие и комфорт. В процессе создания потребительской ценности игроки рынка стремятся к уникальности, обособлению от конкурентов. Они знают: при наличии уникального предложения их целевая аудитория будет готова больше покупать или больше платить – причем не единожды. Компании стараются разработать систему, способную помочь им создавать потребительскую ценность год за годом, выгодно отличаясь от конкурентов, не имеющих подобной системы. Иными словами, компании стремятся обеспечить себе конкурентное преимущество – способ создания потребительской ценности, недоступный их конкурентам и, желательно, устойчивый. Но поскольку его, к сожалению, невозможно создать раз и навсегда, компании вынуждены постоянно инвестировать в инновации, то есть искать все новые и новые способы создания потребительской ценности.

Смещение «центра тяжести»

Базовой идеей этой книги является понятие «центра тяжести» бизнеса. Традиционно компании ищут конкурентное преимущество на уровне продукта, то есть в той части цепочки создания ценности, которая относится к производству и продукту. Успеха здесь обычно добиваются за счет строительства более крупных заводов и экономии на масштабе; поиска нового, более дешевого сырья или рабочей силы; более эффективной организации процессов изготовления, перемещения и хранения готовой продукции; наконец, за счет изобретения все более изощренных вариантов продуктов, свойств, которые не могут воспроизвести конкуренты. Исторически уровень продукта казался бесконечно важным. Во всяком случае, в прошлом компании обеспечивали себе господствующее положение на рынке и получали огромные прибыли именно перечисленными выше способами:

• В начале автомобильной эры Генри Форд создал настолько масштабное и безупречно организованное производство, что себестоимость автомобиля Ford T оказалась значительно ниже, чем у конкурентов. Это достижение обеспечило Форду серьезную фору при разделе рынка. Первыми преимущества экономии на масштабе и конвейерной обработке признали производители мыла, химикатов, продуктов питания и текстиля. В ХХ веке масштаб бизнеса стал одним из основных источников конкурентных преимуществ и изменил правила игры практически во всех отраслях.

• Захватив большую часть мирового рынка и оказавшись на голову выше своих конкурентов, компания De Beers, занимающаяся добычей и огранкой алмазов, наслаждалась своим уникальным положением несколько десятилетий. Мало в какой другой отрасли можно найти подобного игрока, контролирующего практически все источники сырья. И уж совсем мало кто способен воспользоваться сложившейся ситуацией для конвертации своего конкурентного преимущества на уровне продукта в прибыль!

• Непререкаемое глобальное лидерство расположенной в Индии софтверной компании Infosys – результат возможности недорого нанимать квалифицированную рабочую силу: программистов, системных аналитиков и инженеров. Клиенты ценили компанию за мобильность – она способна оперативно формировать команды опытных специалистов для работы над короткими проектами в соответствии с нуждами клиентов. Это конкурентное преимущество Infosys долго казалось недостижимым.

• Розничный гигант Walmart создал непревзойденную логистическую сеть по перемещению товаров от поставщиков в свои магазины. Разветвленность и высокая эффективность логистики означают снижение транспортных расходов на единицу продукции и потерь при транспортировке, а также уменьшение числа покупателей, недовольных отсутствием товара на полке. Все это позволило Walmart удерживать более низкие, чем у конкурентов, цены.

• Крупнейший в мире автопроизводитель – компания Toyota известна своим бескомпромиссным отношением к качеству своей продукции. Оно является определяющим на всех стадиях производства автомобиля, от разработки прототипов и организации сборочной линии до стимулирования групп контроля за качеством. Благодаря этому преимуществу Toyota создает более надежные автомобили, чем ее конкуренты – и их охотнее покупают.

Компании, которые неустанно разрабатывают новые продукты, измеряют степень своей инновационности по объему выручки, приходящейся на продукцию, выведенную на рынок в последние три – пять лет.

Но мир быстро меняется. История знает примеры, когда уникальные конкурентные преимущества устарели буквально за одну ночь. Господству De Beers положили конец более дешевые российские алмазы, в одночасье наводнившие рынок после окончания холодной войны. Легкая жизнь Infosys закончилась, когда другие IT-компании вроде Accenture и IBM начали массово набирать сотрудников в Индии. (К 2009 г. в штате IBM в Индии насчитывалось больше инженеров, чем в США, а к 2013 г. она практически свела на нет конкурентные преимущества своих индийских соперников.) Walmart столкнулся с серьезной конкуренцией после того, как продукты до магазинов начали доставлять независимые транспортные компании. С выходом на международную арену глобального поставщика многих видов продукции – Китая независимые логистические фирмы вроде гонконгской Li & Fung сделали некогда уникальные технологии Walmart общедоступным сервисом. Теперь его может позволить себе любой конкурент сети. А возможность заказать продукцию у сторонних производителей, таких как азиатская Foxconn, означает, что любому их клиенту доступны все преимущества экономии на масштабе. Отныне для снижения издержек совсем не обязательно строить собственные гигантские заводы.