Ваше время в ваших руках - Лотар Зайверт

Подсчитайте теперь, сколько раз вы ответили утвердительно:

- 0—3 ответа «да»: вы делегируете отлично! Остальной материал по теме «делегирование» вы можете просто перелистать.

- 4—7 ответов «да»: у вас еще есть резервы для улучшения делегирования.

- 8 и более ответов «да»: похоже, что делегирование представляет для вас серьезную проблему. Решению этой проблемы вы должны уделить первостепенное внимание.

Основные правила (техника) делегирования

Для вас как для руководителя из необходимости делегирования вытекает целый ряд обязанностей:

- подобрать подходящих сотрудников;

- распределить сферы ответственности;

- координировать выполнение порученных задач;

- стимулировать и консультировать подчиненных; осуществлять контроль рабочего процесса и результатов;

- давать оценку своим сотрудникам (прежде всего хвалить, но и конструктивно критиковать);

- пресекать попытки обратного или последующего делегирования.

Для подчиненных из делегирования также вытекают специфические обязанности:

- самостоятельно осуществлять делегированную деятельность и принимать решения под свою ответственность;

- своевременно и подробно информировать руководителя;

- ставить руководителя в известность обо всех необычных случаях;

- координировать свою деятельность со своими коллегами и заботиться об обмене информацией;

- повышать квалификацию для того, чтобы отвечать предъявляемым требованиям.

Для менеджера проблема делегирования, несомненно, состоит не в том, сколько дел он должен делегировать, чтобы разгрузить себя и высвободить свое время, а в том, сколько дел он может поручить, не предъявляя к сотрудникам чрезмерных требований. Чем более высокое место в служебной иерархии занимает руководитель, тем больше времени он должен тратить на руководящую деятельность и тем меньше — на исполнительскую.

Что делегировать, а что — нет?

Делегировать в любом случае надо:

- рутинную работу;

- специализированную деятельность;

- частные вопросы;

- подготовительную работу (проекты и т.п.).

В конкретных случаях проверяйте каждое из предстоящих вам дел на возможность делегирования. Например, оцените такие занятия, как:

- предварительная формулировка, но не окончательная фиксация целей, планов, программ и проектов, по которым вы должны принимать решения;

- участие вместо вас в совещаниях, на которых ваши проблемы и предложения по решению могут быть изложены вашим сотрудником.

Делегируйте также те важные средне- и долгосрочные задачи из сферы вашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудника и способствовать росту его профессионального уровня.

Не подлежат делегированию:

- такие функции руководителя, как установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов и т.п.;

- руководство сотрудниками, их мотивация; задачи особой важности;

- задачи высокой степени риска; необычные, исключительные дела;

- актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;

- задачи строго доверительного характера.

Обдумайте: какие задачи вы уже доверяете своим сотрудникам.

1. __________________________

2. __________________________

3. __________________________

4. __________________________

5. __________________________

6. __________________________

7. __________________________

8. __________________________

9. __________________________

10. __________________________

Обдумайте: какие задачи можно и дальше выполнять самому, а какие — делегировать.

1. __________________________

2. __________________________

3. __________________________

4. __________________________

Когда делегировать?

В ежедневных рабочих ситуациях — так часто и так много, как только можно и насколько позволяет рабочая обстановка. В случае существенных изменений рабочей ситуации, требующих нового распределения функций и полномочий, а именно:

- при изменении структуры персонала (новое назначение, повышение, увольнение);

- при реорганизации и структурной перестройке отдела;

- в случае наступления особых событий, кризисов; при появлении новых сфер деятельности или при изменении компетенции.

Кому делегировать?

В принципе — только сотрудникам, находящимся в вашем непосредственном подчинении. Делегируйте не только самым способным сотрудникам, которые могут взять дополнительную работу, и сотрудникам, располагающим свободным временем.

Учитывайте также возможность делегирования сотрудникам, которые хотят взять на себя выполнение трудных задач и которые нуждаются в приобретении опыта, а также тем, способности которых нуждаются в проверке и дальнейшем раскрытии. Помните о других подразделениях, а также о внутренних и внешних сервисных службах, если надо разгрузить себя от ненужной работы. Ваши возможности:

Дела, задачи, виды деятельности подразделения сервисной службы

____________________________________________________

____________________________________________________

____________________________________________________

Как делегировать?

Вашему вниманию предлагаются 20 критериев правильного делегирования:

1. Делегируйте заблаговременно! Решения о том, что и кому вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего плана.

2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

3. Делегируйте также с учетом необходимости мотивации и стимулирования своих сотрудников.

4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий.

5. Объясняйте сотруднику, о чем идет речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определенному сотруднику.

7. Удостоверяйтесь в том, может и хочет ли соответствующий сотрудник взяться за задачу.

8. Остерегайтесь того, чтобы поручать одну и ту же работу для надежности двум сотрудникам, не знающим об этом.

9. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и компетенцию, необходимые для ее выполнения.

10. Давайте сотруднику как можно более полные и точные инструкции и информацию о его задаче и удостоверьтесь в том, что делегированное поручение понято правильно (сотрудник может сделать лишь то, о чем вы ему скажете, а не то, что вы себе представляли при изложении задания).

11. Объясняйте смысл и цель задачи (мотивация и целеустановка).

12. Крупные и важные задачи поручайте приказным путем, если необходимо, — в письменном виде.

13. О новых и сложных задачах давайте наставления по пятиступенчатому методу:

а) подготовить сотрудника;

б) объяснить задачу;

в) показать, как делать работу;

г) доверить сотруднику дальнейшее исполнение под наблюдением и корректировать его;

д) передать сотруднику работу целиком и осуществлять только контроль за исполнением.

14. Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессионального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему ответственных задач.

15. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

16. Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий процесс и тем самым «перечеркивать»

делегирование.

17. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у вас совета и поддержки.

18. Потребуйте от сотрудника отчета через установленные промежутки времени о том, как продвигается дело.

19. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

20. Конструктивно хвалите успехи и критикуйте недостатки и неудачи в работе. Позволяйте сотруднику либо представлять в высших инстанциях порученную ему задачу как его работу, либо соучаствовать в ее представлении на соответствующем уровне.

6 блоков вспомогательных вопросов

Следующий формуляр с 6 блоками вспомогательных вопросов вы можете использовать при выдаче конкретного поручения.

Что? Что вообще надо сделать? _______________ Какие частичные задачи надо выполнить в отдельности? _______________ Каким должен быть конечный результат? _______________ Какие отклонения от него могут быть приняты во внимание? _______________ Каких трудностей следует ожидать? _______________ Кто? Кто больше всех подходит для выполнения этой задачи или деятельности? _______________ Кто должен помогать при выполнении? _______________ Почему? Какой цели служит данная задача или деятельность? _______________ Что произойдет, если работа будет полностью или частично не выполнена? _______________ Как? Как надо подходить к выполнению задачи? _______________ Какие методы и способы следует применить? _______________ На какие предписания и инструкции надо обратить внимание? _______________ Какие инстанции и подразделения надлежит проинформировать? _______________ Какими могут быть затраты? _______________ С помощью чего? Какие вспомогательные средства должны быть использованы? _______________ Чем должен быть оснащен сотрудник? _______________ Какие документы могут понадобиться? _______________ Когда? Когда нужно (следует) начать работу? _______________ Когда работа должна быть окончена? _______________ Какие промежуточные сроки должны быть соблюдены? _______________ Когда сотруднику следовало бы проинформировать меня как руководителя о ходе работы? _______________ Когда я должен проконтролировать и, если потребуется, вмешаться в рабочий процесс? _______________ Контроль за поручениями

Заведите реестр поручений, чтобы контролировать сроки и ход выполнения задач.