Спроси разработчика. Как стать лидером рынка с помощью создания собственного ПО - Джефф Лоусон
Шрифт:
Интервал:
Закладка:
Я писал код в подсобке магазина, а в часы пик меня, бывало, оттуда вытаскивали и отправляли работать на кассе. Поначалу это было здорово – я пользовался ПО, которое создавал каждый день. Когда обнаруживалась ошибка или требовалось улучшить программу, чтобы ускорить работу кассиров, я уходил в подсобку на полчаса и встраивал улучшение в код. Обратная связь была моментальной и очень наглядной. Но в глубине души я знал, что сижу в подсобке спортивного магазина, заваленный со всех сторон обувными коробками и скейтбордами. Мои коллеги по работе были скейтбордистами и серферами, а я – просто «компьютерщиком».
Разработчику необходима глубокая концентрация, чтобы держать всю систему в голове. Это называется потоком – такое состояние, когда разум погружен в проблему и вы выполняете невероятные объемы работы. Погружение в базу исходного кода, понимание того, как определенная часть кода должна работать, требует невероятной концентрации. А возможности сосредоточиться при работе в подсобке спортивного магазина как раз и не хватало. Мы сделали все доступные пространства в магазине пригодными для катания, чтобы дети могли носиться по магазину как по скейт-парку. Им это нравилось, а я ненавидел такой подход. Меня постоянно отвлекали громкие звуки и крики работников магазина.
Однажды, когда я был глубоко погружен в свои мысли, один из сотрудников магазина забежал в подсобку. Он похлопал меня по плечу.
– Эй, чувак. Сайт не работает?
Я снял наушники, раздраженный тем, что мне помешали.
– Ты спрашиваешь меня об этом или сообщаешь это мне?! – прорычал я.
Парень медленно попятился, и до меня дошло, во что я превратился: я был сварливым компьютерщиком в подсобке, с которым никто не хотел разговаривать. Именно тогда стало ясно, что мне не место в магазине.
Работая над всеми этими крутыми технологиями в Nine Star, я наблюдал, как из неизвестности поднимается Google и превращается в высокотехнологичного гиганта, как с каждым днем росла Amazon, добавляя на сайт новые категории товаров. Компании, пережившие крах доткомов, начали определять нашу жизнь. Я хотел вернуться в компьютерные технологии, а не в подсобку спортивного магазина. Кроме того, в Nine Star было плохо с деньгами. Все наши средства уходили на закупку товаров. Мы с Мэттом не получали зарплату уже три года, и это оборачивалось очень плохим состоянием моего банковского счета и превышением лимитов по кредитным картам. В забегаловке Subway через дорогу от Nine Star каждый день после 17:00 проходила акция «Два по цене одного», и я покупал там сэндвич за $3,99 на ужин и оставлял второй сэндвич на обед на следующий день. В какой-то момент у мексиканской сети фастфуда Baja Fresh на сайте появился купон на бесплатную тарелку буррито. Это было еще на заре интернета, и, похоже, в Baja Fresh не понимали, что веб-купон можно распечатывать сколько угодно раз. Мэтт и я ели бесплатные буррито два раза в день почти три месяца, пока нас не поймали. Такая вот предпринимательская деятельность.
Размышляя о том, что делать дальше, я подбивал итоги. Итак, я участвовал в создании трех стартапов. Я подключался к процессу в самом начале, когда несколько человек в гараже (или в моем случае в спортивном магазине) пытались сделать что-то из ничего. Но у меня не было опыта работы в большой компании, кроме той летней (на самом деле однодневной) стажировки в Citysearch. Если я захочу однажды создать значимую компанию, то мне нужно узнать, как работают крупные компании. Что работало хорошо? К чему мне следует стремиться в своем следующем стартапе? Что перестает работать, когда компании становятся большими? Каких ловушек следует избегать? Мне нужно было узнать, как работает бизнес, как управлять, руководить и масштабировать быстрорастущую организацию. Стартап – это просто быстрый забег, но как работают реальные компании? Я хотел это выяснить. Также не помешало бы получить зарплату и пополнить свои финансы.
Осенью 2004 г. я принял предложение от платформы AWS и переехал в Сиэтл. Я всегда работал в ничего не имеющих стартапах с теми исполнителями и бюджетами, какие удалось добыть. А теперь это была совершенно другая история – работа в компании мирового уровня и со специалистами мирового класса. Я узнал, как работают такие крупномасштабные системы. Я узнал о технологиях, которые компания разработала, чтобы совладать с масштабами Amazon, о распределенных системах, согласованном хешировании, идемпотентности, теореме Брюера. Все это выходило далеко за пределы того, с чем я имел дело раньше. В момент моего приезда в Сиэттл в AWS, где я стал менеджером по продукту, там трудилось около 30 человек, располагавшихся на шестом этаже Тихоокеанского медицинского центра – старой больницы в стиле ар-деко, которая была преобразована в головной офис компании Amazon. Джефф Безос работал на седьмом этаже, и, если вы оказывались рядом с ним, это означало, что он заинтересован в вашей работе. AWS была его любимым детищем – именно поэтому мы и находились на шестом этаже.
Мы создавали продукты не для потребителей, а для разработчиков вроде меня. Люди, с которыми я работал, действительно изобретали что-то новое. Переосмыслялось все без исключения – продукты, маркетинг, даже ценообразование. Мой напарник по офису Дейв Барт был первым менеджером по перспективному продукту под названием Simple Storage Service, или сокращенно S3, призванного революционным образом преобразовать рынок цифровых хранилищ. Я был назначен на продукт, который позже получил название Flexible Payment Service (FPS). Цель этого платежного сервиса состояла в том, чтобы позволить разработчикам принимать платежи в своих собственных приложениях. Точно так же, как S3 давал разработчикам доступ к облачному хранилищу данных, FPS давал разработчикам доступ к платежной инфраструктуре, которой пользовался крупнейший сайт электронной коммерции в мире. Мы, бывало, шутили, что S3 не зря называют простым сервисом хранения данных, а FPS – гибким платежным сервисом. Наш продукт был в конечном счете слишком сложным и с трудом запускался. Тем не менее это был удивительный опыт. Несмотря на то что Amazon казалась мне огромной компанией, сама она считала себя стартапом. Вся компания была разделена на небольшие команды «на две пиццы», каждая из которых работала как крошечный стартап. В них был дух срочности
