Синдром альфа-лидера - Кейт Лудман

Случаются и удачливые «мечтатели», которые не прислушиваются к рассудочным прагматикам и наживают состояния. Например, в 1990-х Майкл Мориц со товарищи были единственными, кто сумел разглядеть в новичках Yahoo! и PayPal золотую жилу. В результате партнерство Sequoia Capital стало одной из крупнейших венчурных компаний.

Летом 1999 года Мориц познакомился с парочкой сумасшедших «мечтателей». Их звали Ларри Пейдж и Сергей Брин. Им нужны были деньги, чтобы финансировать новую поисковую машину. Никто не решался связываться. Кроме Морица. «Все думали, что я свихнулся», – вспоминает он. Когда Пейдж и Брин добивались того, чтобы компания Sequoia Capital объединилась с конкурирующей компанией Kleiner Perkins, возглавляемой Джоном Дорром (основатель Amazon.com и др. компаний, продающих книги и компакт-диски), Мориц возобновил долгосрочный инвестиционный альянс. Все остальное – уже история. Вложив в Google 12,5 млн долл., через шесть лет Sequoia получила 4,3 млрд долл.[43]

Майкл не считает себя мечтателем: «Всем, чего я достиг, я обязан умению разбираться в людях и находить тех, у кого есть интересные идеи. Я всегда открыт для новых возможностей и не зацикливаюсь на прошлом. Мы предложили рынку прекрасный продукт, но у нас были и трудности. Кто-то должен толкать паровоз вперед, иначе придется отказываться от новых предприятий и свежих идей». Но на самом деле именно те качества, о которых он говорит, и делают его «мечтателем». Судя по приведенным ниже отзывам, его коллеги с этим согласны.

У него есть смелость и способность смотреть вперед, но он слишком резок и прямолинеен. Чтобы создать великую компанию, нужны дальновидность и убежденность, и эти качества у него есть.

Майкл умеет смотреть далеко в будущее. Даже если его идеи невозможно реализовать, его творческое мышление приносит огромную пользу.

Он знает, что нужно новой компании, и умеет выразить это одной емкой фразой, даже если речь идет о сложном бизнесе.

В период краха доткомов Майкл очень переживал из-за того, что компания Sequoia Capital терпит убытки. Это тоже характерно для «мечтателей». Они болеют душой за свои идеи и чувствуют себя ответственными за их реализацию. Здравомыслящие «мечтатели» учатся на своих ошибках.

«Последние неудачи Майкла отшлифовали его творческое мышление, – говорит один из старших партнеров Sequoia. – Способность генерировать идеи и смелость остались при нем, но он стал гораздо осторожнее относиться к инвестициям». Благодаря этим качествам Sequoia Capital сегодня – одна из двух компаний Силиконовой долины, созданных в благословенные 1970-е годы и до сих пор успешно работающих на рынке.

Но не все «мечтатели» так гармоничны. Он теряют состояния, их компании разоряются, потому что они прекрасно знают, что нужно делать, но не знают как, то есть не умеют трезво оценивать реальность. Те упрямцы, у которых есть качества «стратегов», зачастую сами не успевают за полетом своей фантазии. Конкретика нагоняет на них скуку. Предостережения раздражают. Перестраховщики приводят в бешенство. Парадоксально, но факт: они сами плодят параноиков. Благожелательно настроенных реалистов рано или поздно начинает раздражать безрассудный оптимизм, и они принимаются выкручивать «мечтателям» руки. Чем легче шагается «мечтателям» по тернистому пути бизнеса, тем труднее прагматикам; чем более одержимыми становятся «мечтатели», тем больше нервничают прагматики. Естественно, трения только укрепляют цемент, на котором держится альфа-треугольник. «Мечтатели» играют в нем роли злодеев по отношению к осторожничающим «жертвам». Завершают картину многочисленные «герои», пытающиеся всех примирить и кое-как обеспечить мир.

Уверенность в себе – безусловное достоинство, но неуравновешенные люди злоупотребляют ею, подавляя сомневающихся в их правоте. Опасаясь, что, обнаружив свою слабость, они лишатся сторонников, они скрывают свои страхи, компенсируя это умением увлечь за собой людей. В какой-то степени они правы; люди действительно готовы сплотиться вокруг надежного руководителя. Но, отвергая критику, «мечтатели» утрачивают и способность прорабатывать свои идеи.

Эдди – типичный пример «мечтателя», наделенного чертами «стратега». Вдохновленный примером Франка Шортера, аутсайдера, выигравшего олимпийский марафон благодаря жесточайшей дисциплине и изнурительным тренировкам (1972), Эдди увлекся лыжными гонками по пересеченной местности и многомильными забегами. Он подписался участвовать в соревнованиях, хотя у него не было времени на подготовку. Однако он решил при помощи разработанной им концепции «тренировки во время соревнований», то есть использовать первый этап соревнований, чтобы подготовиться ко второму. Опытный хирург, он понимал, что на восстановление не будет времени и что усталость не позволит мышцам работать с полной нагрузкой. Но он убедил себя в том, что главное – сила воли. Безрассудство заставило его участвовать в лыжной гонке на 50 км, хотя он даже не владел необходимой техникой. Первые три километра все шло прекрасно; но усталость взяла свое. Он еле дотянул до финишной черты, и следующие несколько дней провел, пытаясь прийти в себя. После еще нескольких забегов он решил увеличить дистанцию до 100 км. Завершив гонку на голом самолюбии, он пришел к финишу с девятью усталостными переломами!

Но если бы он вредил только себе! Он уговорил одну супружескую пару, которая никогда не проезжала на велосипеде больше 20 миль, принять участие в заезде на 200 миль. Бедняги так натерли себе промежность, что им на несколько месяцев пришлось отказаться от секса. Больше они уже никогда в жизни не садились на велосипед.

Позднее Эдди понял, как сильно заблуждался: «Я был настолько самоуверен, что разработал якобы очень крутую концепцию с громким названием “тренировка во время соревнований”. На самом деле это была самая чудовищная глупость, которую я когда-либо совершал».

Сдержки и противовесы

«Мечтателям» скучно копаться в деталях, их утомляет планирование. У них отменная реакция, но не хватает терпения провести подготовительную работу. Это не всегда плохо. Проблемы возникают, когда они отказываются прислушиваться к тем, кто в состоянии «привязать» их мечту к реалиям времени, ресурсов и рисков. Предостережение воспринимается ими как запрет, а предложение подождать, пока, например, не появятся необходимые средства, – как требование прекратить «заниматься ерундой». Попробуйте усомниться в осуществимости «мечтательной» идеи, и вы станете персоной нон грата. Поставьте под сомнение обоснованность его оптимизма, и… вы опять станете персоной нон грата.

Хотя «мечтателей» любят больше, чем представителей других категорий альфа-лидеров, они тоже бывают несносны. Они выводят несогласных и сомневающихся из «ближнего круга». Это не значит, что им нужны только подхалимы и подпевалы; просто они любят, чтобы их окружали люди, разделяющие их энтузиазм. В результате они оказываются в изоляции. И только когда грянет гром, они начинают понимать, что им советовали вовсе не «прекратить заниматься ерундой», а прикинуть, как можно реализовать их идеи.

Уравновешенные альфа-лидеры достаточно наблюдательны для того, чтобы осознать свою ахиллесову пяту, и достаточно умны для того, чтобы что-то предпринять. «Моя самая большая проблема заключается в том, что мне трудно выслушать предложение до конца, не перебивая, – сетует Фил Нидлмен. – На любое возражение у меня найдется контраргумент. Это тупик. Нужны люди, способные давать обоснованные возражения».

Еще одного «мечтателя» – Дэвида Нилмена, основателя и генерального директора JetBlue Airways, связывает с Филом Нидлменом не только созвучность фамилий. Он честно признает, что нарушение, или дефицит внимания (неумение слушать собеседника), – диагноз многих успешных альфа-лидеров, и прежде всего «мечтателей». Буйное воображение заставляет их бросаться от одной идеи к другой, они напоминают пчел, порхающих от цветка к цветку. «Вечный двигатель», встроенный в их мозг, – сущее наказание. «Я не умею отключаться. Я всегда что-нибудь делаю и всегда думаю о том, что делать дальше». Нилмен не способен сделать передышку даже для того, чтобы отпраздновать успех. «Когда я продал свою софтверную компанию за 20 млн долл., я даже не пригласил жену в ресторан, – кается он. – Я ни на минуту не мог расслабиться и просто порадоваться успеху».

Если эту особенность направить в правильное русло, она может стать козырем. Поскольку Нилмен не питает иллюзий на свой счет, он старается окружить себя людьми, усиливающими его сильные стороны и компенсирующими слабости. «Иногда мне кажется, что все вокруг страдают от патологического избытка внимания. Но я каждый раз одергиваю себя: мол, делай свое дело, придумывай идеи, а другие пусть проверяют их на прочность. Благо я умею привлекать этих “других”».