The Everything Store. Джефф Безос и эра Amazon - Брэд Стоун

Примером еще более абсурдных лихорадочных мечтаний Безоса стал проект под названием «Фарго» (в честь одноименного фильма братьев Коэнов). Безос хотел собрать и хранить в своем распределительном центре по одному экземпляру каждого когда-либо произведенного на свет товара. «Главная цель состояла в том, чтобы сделать Amazon первым местом, куда люди обращались бы, желая что-нибудь купить, – говорила Ким Рэчмелер, много лет проработавшая одним из руководителей Amazon. – Если бы у нас можно было найти даже костюм для родео, то почему бы не поискать здесь же и все остальное?»

Рэчмелер поведала: «Проект „Фарго“, мягко говоря, не имел поддержки со стороны рядовых сотрудников. Они пытались спустить его на тормозах, в то время как Джефф каждый раз пытался его возродить. Я очень хорошо помню большое совещание по „Фарго“, на котором Джефф пытался убедить людей в необходимости реализации. „Это один из наиболее важных проектов в истории Amazon“ – вот почти точная цитата из его выступления». Но в конечном итоге данный проект растворился на фоне других, более насущных задач.

В большей степени на формирование сегодняшней модели работы Amazon повлияло погружение Безоса в решение проблемы скорейшей доставки товаров клиентам, сразу после того как они разместили свои заказы. По словам Джона Доэрра, в течение многих лет они пытались выяснить, как добиться того, чтобы доставка осуществлялась в течение одного дня. Эти поиски привели к вложению 60 млн долл. в Kozmo.com, фирму, которая занималась доставкой буквально всего, от закусок до видеоигр, к дверям клиентов из Нью-Йорка (она обанкротилась в 2001 г.). Безос даже высказывал вслух предположение о том, что Amazon могла бы нанять студентов в каждом квартале Манхэттена, которые хранили бы в своих квартирах часто заказываемые товары и доставляли бы их покупателям на велосипедах. Сотрудники были ошарашены этой идеей. «Мы сперва подумали, что руководство беспокоится по поводу возможных краж из нашего распределительного центра в Атланте», – вспоминал Брюс Джонс, инженер, работавший над программным обеспечением компании.

Лихорадочные мечты Безоса, нашли, пожалуй, наиболее полное воплощение в приобретении в 1998 г. компании из Кремниевой долины под названием Junglee, созданной тремя аспирантами факультета компьютерных наук Стэнфордского университета. Эта компания первой создала сайт, который на основе данных, полученных от различных интернет-магазинов, позволял своим посетителям с легкостью сравнивать цены на конкретные товары от разных продавцов. Через несколько месяцев после проведения IPO Безос, заплатив 170 млн долл. акциями Amazon, увел эту компанию из-под носа у Yahoo! которая также намеревалась ее приобрести. Идея Безоса заключалась в том, чтобы разместить сервис Junglee на сайте Amazon и тем самым гарантировать, что его посетители будут способны отыскать и просмотреть информацию о любом мыслимом товаре, даже не входящем в ассортимент Amazon.

Обеспокоенные тем, что власти могут потребовать налог с продаж, если у компании появится офис в Калифорнии, руководители Amazon настояли на том, чтобы сотрудники Junglee перебрались в Сиэтл, где в течение следующих нескольких месяцев они должны были интегрировать свой сервис в функционал сайта Amazon. Когда клиент искал какой-либо товар на сайте Amazon.com, программное обеспечение Junglee генерировало соответствующий список ссылок с указанными ценами. Затем посетитель должен был щелкнуть по выбранной ссылке, чтобы перейти на другой сайт, где в итоге и совершалась покупка. Однако многих руководителей Amazon не устраивал тот факт, что клиенты покидали их сайт для совершения покупок в других местах. В результате данный сервис просуществовал на сайте Amazon.com всего несколько месяцев, после чего тихо умер. Рам Шрирам, занимавший должность главного операционного директора Junglee, прежде чем стать одним из руководителей департамента бизнес-развития в Amazon, сказал, что проект столкнулся с «абсолютным внутренним неприятием. Одной из причин, почему эта идея не увенчалась успехом, стало то, что она не была поддержана командой».

По любым меркам приобретение Junglee следовало считать провалом. Все основатели Junglee и большинство ее сотрудников покинули Amazon в конце 1999 г. и вернулись в Калифорнию. И все же эта сделка дала отличный результат персонально для Безоса. Дело в том, что Рам Шрирам без ведома тогдашних учредителей Junglee консультировал двух аспирантов Стэндфордского университета – Ларри Пейджа и Сергея Брина, – которые пытались сформировать новый подход к поиску информации в интернете. В феврале 1998 г. Шрирам стал одним из первых четырех инвесторов, финансово поддержавших подававшую надежды молодую компанию Google и вложивших в нее по 250 тыс. долл. каждый.

Полгода спустя, летом того же года, когда Безос и Маккензи вместе со своими друзьями отдыхали на берегу залива Сан-Франциско, основатель Amazon сообщил Шрираму, что хотел бы встретиться с парнями из Google. Субботним утром Шрирам забрал Безоса и его жену из местного отеля и привез к себе домой. Там за завтраком Пейдж и Брин продемонстрировали свою тогда еще скромную поисковую систему. Годы спустя Безос сказал журналисту Стивену Леви, что был впечатлен тем, как парни из Google со «здоровым упрямством» объясняли ему, почему они никогда не допустят размещения рекламы на главной странице своего сайта {6}.

После завтрака Брин и Пейдж покинули дом Шрирама. Проявив в очередной раз веру в высокую эффективность объединения предпринимательской страсти с возможностями интернета, Безос немедля заявил Шрираму о своем желании лично инвестировать в Google. Шрирам ответил, что финансирование компании было завершено несколько месяцев назад, но Безос настаивал, сказав, что он хочет вложить деньги на тех же условиях, что и первые инвесторы. Шрирам пообещал решить эту проблему. Позже он встретился с учредителями Google и убедил их в том, что опыт Безоса и его набиравшая силу известность могли бы принести пользу молодой компании. Брин и Пейдж вылетели в Сиэтл и провели часовые переговоры с Безосом в его офисе, обсуждая в том числе такие технические вопросы, как организация компьютерной инфраструктуры. «Джефф рассказал очень много полезного во время наших первых встреч», – вспоминал Ларри Пейдж.

Таким образом, Джефф Безос стал одним из первых инвесторов компании Google, будущей соперницы его собственной компании, и четыре года спустя после запуска Amazon он имел в этом бизнесе личную долю собственности, которая сегодня могла бы быть оценена в более чем миллиард долларов (Безос категорически отказывается говорить, сохранил ли он все или часть своих акций Google после проведения этой компанией IPO в 2004 г.). «Его ви́дение оказалось пророческим. Похоже, что он способен заглядывать в будущее, – говорил Шрирам, покинувший Amazon в 2000 г., но до сих пор состоящий в совете директоров Google и даже спустя много лет не перестающий удивляться дальновидности Безоса. – Помимо прочего, он очень умен и прекрасно осознаёт, насколько далеко может продвинуться в том или ином деле».

Поскольку лихорадочные мечты Безоса каждый раз отходили на второй план перед лицом реальных трудностей, возникавших внутри компании, расширение ассортимента товаров происходило более методично. Начавшиеся в 1998 г. продажи музыкальных и видеодисков шли успешно, и вскоре Amazon уже обошла прежних лидеров на рынках этих товаров, CDNow.com и Reel.com. Сначала Amazon не удавалось выйти на прямые поставки дисков от музыкальных и видеостудий. Но здесь были свои посредники-дистрибьюторы, такие же, как Baker и Taylor в книжном бизнесе, которые позволили Amazon сперва закрепиться на новом рынке, а затем и заключать прямые договоры с крупными медиакомпаниями.

В начале 1999-го Безос, воодушевленный достигнутыми успехами, выбрал игрушки и электронику в качестве двух новых предметов интереса. Для продвижения категории игрушек Дэвид Ришер, старший вице-президент компании по розничной торговле, выбрал Харрисона Миллера, недавно получившего степень МВА в Стэнфорде, который в последний раз имел дело с игрушками, вероятно, когда учился в пятом классе своей нью-йоркской средней школы. Иными словами, Миллер абсолютно ничего не смыслил в розничной торговле игрушками, но, как случалось ранее и будет повторяться снова и снова, Безоса это совершенно не волновало. Он подыскивал универсальных менеджеров – он называл их «атлетами», – которые могли двигаться достаточно быстро и руководить крупными проектами.

Миллеру определили в помощники Брайана Бертуистла и дали всего восемь месяцев на то, чтобы запустить продажи игрушек, пока в магазинах не начался предпраздничный ажиотаж. Через несколько дней после получения задания Миллер и Бертуистл полетели на ежегодную ярмарку игрушек в Нью-Йорк. По пути они изучили отчеты аналитиков об этой сфере бизнеса, передавая друг другу документы через проход в салоне самолета. На ярмарке они пообщались со многими представителями компаний, работающих на рынке игрушек, которые вели себя очень осторожно, поскольку не могли с уверенностью сказать, чем для них является Amazon и электронная коммерция в целом – перспективой или угрозой. Представители компаний требовали сообщить, какой объем их продукции хотят закупить молодые люди из Сиэтла. Но руководители Amazon не имели даже приблизительного ответа на данный вопрос.