Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем стратегия или финансы - Патрик Ленсиони

В некоторых случаях один из якорей стратегии организации может отсутствовать в списке, потому что он еще не является частью текущей деятельности организации, но должен быть добавлен. Именно поэтому организации важно понимать, что процесс определения якорей стратегии не должен быть абсолютно реактивным или историческим. Иногда сам он приводит организацию к осознанию факта, что текущая деятельность не является правильной или достаточной для успеха, и разграничения, как, соответственно, и изменения, необходимы.

Другой результат установления якорей стратегии облегчает возможность соглашения о том, чего не должна делать организация.

Мы работали с организацией, которая управляет школами, предоставляющими льготы на обучение. Как во многих организациях, имеющих определенные задачи, у руководителей школ существует реальное искушение давать все требуемое любому человеку. Конечно, при ограниченных ресурсах и высоких ставках расходы не являются стратегически значимыми.

Команда начала создавать исчерпывающий список всего, что на тот момент характеризовало ситуацию в компании: детский сад до пятой ступени, стандартизация основных процессов обучения, штаб в Техасе, немного более низкая оплата сотрудников, чем в средних государственных школах, акцент на безопасность учащихся, отсутствие услуг транспортировки, стимулирование деятельности, стимулирование информации, никаких специальных программ обучения, акцент на принцип добровольности и причастности родителей, внутреннее поощрение лидеров, проведение оценок, внимание на льготы для детей, низкие расходы, минимальный брендинг и маркетинг, образование, имеющее целью развитие характера, цены, контролируемые государством, модель распространения лидерства, местная автономия директора, никаких интриг, сотрудники, увлеченные выполнением задач.

После часа мозгового штурма и страстных дебатов были найдены следующие якоря стратегии: стандартизация операций, выборочный маркетинг, стимулирование работы и показателей. Решено, что способ, гарантирующий успех и выделяющий среди конкурентов, состоит в том, чтобы убедиться: каждое принимаемое решение отражает 1) способность усиливать стандартизированные процессы эффективности при низких расходах, 2) использование только эффективного целенаправленного маркетинга для родителей в обслуживаемых микросегментах и 3) постоянное внимание на достижениях учащихся и возврате инвестиций родителей.

Эти якоря также привели к пониманию того, что не нужно делать (оказывать услуги транспортировки и специального образования).

Первоначально такие решения вызвали недовольство, но руководители компании узнали: их возможность преуспеть в конкурентоспособном мире означает, что они должны производить трудные стратегические изменения в направлении движения.

Многие команды руководителей сражаются с нежеланием лишаться возможностей, которые кажутся в основном хорошими и легко доступными вне контекста стратегии, но при этом могут отвлечь организацию и отдалить ее от исполнения намерения. Якоря стратегии придают команде руководителей храбрости для преодоления этих преград, чтобы следовать выбранным курсом.

Многие команды руководителей сражаются с нежеланием лишаться возможностей. Якоря стратегии придают команде руководителей решимости преодолевать эти преграды, чтобы сохранять выбранный курс.

Некоторые люди спрашивают, почему якорей стратегии три, а не четыре, два или пятнадцать. Несколько лет назад я ответил бы: «Что ж, если вы считаете, что иметь четыре или пять лучше для вашей организации, тогда давайте их поищем». Но за эти годы я понял, благодаря поддержке клиентов и консультантов, что должно быть именно три якоря. Предполагаю, что здесь есть что-то и от идеи триангуляции[7] или трехногого табурета. Возможно, три – простое число, которое можно запомнить или иметь в виду в любой момент времени. В любом случае, я убежден, что три – почти всегда правильное число фильтров, которые организация должна применить, чтобы принять решение максимально взвешенно.

Вопрос 5: Что важнее всего прямо сейчас?

Ответ самым непосредственным и существенным образом повлияет на организацию по сравнению с любыми другими утверждениями, возможно, потому что включает две сводящие с ума проблемы, с которыми ежедневно сталкиваются компании: организационные предписания и барьеры.

У большинства организаций, с которыми я работал, было слишком много высоких приоритетов достижения целевого уровня, необходимого для успеха. Желая охватить все свои базовые установки, они создают длинный список несоизмеримых целей и тратят на них время, силы и ресурсы. В результате почти всегда многие инициативы реализуются посредственно, а самое важное не доводится до конца. Этот феномен лучше всего отражен в замечательной пословице: «Если важно все, значит, ничего не важно».

Когда CEO объявляет, будто высшими приоритетами компании в течение года являются увеличение дохода, улучшение обслуживания клиентов, введение инновационных продуктов, сокращение расходов и увеличение доли на рынке (мы рассматривали подобные списки раньше), он гарантированно не привлечет достаточного внимания ни к одной из этих целей. Высокие слова заставят отвлечься, рассеют внимание, а кроме того, появится дополнительное следствие: барьеры подразделений.

Доводя до сведения подчиненных, что у организации есть пять или семь высших приоритетов, руководители ставят своих сотрудников перед неизбежной задачей следовать различным, иногда прямо противоположным указаниям. Желая только преуспеть, люди часто обнаруживают: они работают с целями, пересекающимися с целями коллег из других отделов, которые перестают принимать собственные решения о том, какие из множества приоритетов являются важнейшими. Тогда руководители не должны удивляться, если различные департаменты в организации работают как независимые подразделения, без согласованности и сотрудничества.

Главное

Конечно, словосочетание «слишком много приоритетов» похоже на оксюморон. В конце концов, приоритет – это нечто более важное по сравнению со всем остальным. И даже если у организации действительно имеется сразу несколько приоритетов, в конечном счете один из них все равно должен остаться главенствующим. Если организация на определенном отрезке времени проявляет целеустремленность, она должна следовать одному-единственному приоритету.

Любая организация, если она действительно проявляет целеустремленность, на определенном отрезке времени должна иметь только один главный приоритет.

Я пришел к этой мысли, в общем-то, случайно. От своих клиентов я настолько часто слышал жалобы на внутриведомственные барьеры, что решил разобраться в этой проблеме. Для этого я отправился на поиски компании, в которой не существовало бы подобных барьеров между подразделениями, чтобы изучить ее изнутри.

Спустя некоторое время я понял: есть определенная категория организаций, в работе которых, казалось, не возникает подобной проблемы (это аварийно-спасательные службы). К ним относятся пожарные, отделения скорой помощи, спасательные службы и даже военные и полицейские подразделения в разгар чрезвычайной ситуации. Похоже, что все эти организации не сталкиваются с трудностями взаимодействия различных подразделений.

Подумайте об этом. Вряд ли вы когда-нибудь видели, как двое пожарных стоят перед горящим зданием и спорят, ссылаясь на внутренние инструкции, о том, кто из них должен взять на себя ответственность и подняться по выдвижной лестнице, чтобы спасти жизнь ребенка. Наверняка вы не сталкивались и с ситуацией, когда, стоя рядом с истекающим кровью пациентом, две медсестры больницы экстренной помощи спорят о том, на счет какого отделения следует отнести затраты на марлю. Вы не услышите, как в самый разгар сражения один из морских пехотинцев вдруг заявит: «Я не собираюсь рисковать своей жизнью. Это проблема военно-морского флота».

Конечно, признаком, объединяющим действия всех перечисленных групп, является кризисная ситуация, имеющая ясно выраженные последствия. Кризисная ситуация заставляет любую организацию, как привыкшую действовать в чрезвычайных обстоятельствах, так и попадающую в них лишь время от времени, сплачиваться под одним знаменем, действовать едино и согласованно, не допуская путаницы и разногласий.

Основная цель

Когда я думал о мощном влиянии объединяющей цели, я задавался вопросом, почему все организации не могут использовать этот фактор для получения преимущества (искусственное создание кризисных ситуаций не является хорошей идеей). И я пришел к выводу, что не существует никаких препятствий для того, чтобы каждая организация сплачивалась под одним знаменем, имела один боевой клич, даже не будучи при этом в чрезвычайной ситуации. Я назвал этот боевой клич «основной целью», поскольку его следует воспринимать в контексте других важных целей организации. Итак, формулировка основной цели одновременно является ответом на наш вопрос: Что важнее всего прямо сейчас?