Вся правда об ИКЕА. Что скрывается за успехом мегабренда - Юхан Стенебу

Не так давно директор Группы компаний по логистике и закупкам Йоран Старк представил интересную новинку – склад низкого потока и склад высокого потока. На огромном складе в Германии со сложной электронной техникой отбора находятся все медленно продающиеся товары, предназначенные для всей Европы. Следовательно, складам высоких потоков не надо бороться с такими товарами, которые магазины часто заказывают как можно меньше – может быть, один картонный ящик вместо поддона. Насколько я понимаю, попытка удалась, и поток лидеров продаж усилился. С самого начала это была идея Йорана, что показывает, какие плодотворные идеи могут возникнуть, если посмотреть на проблему свежим взглядом. (Ранее Йоран работал закупщиком и начальником закупок в разных частях света.)

Уже много лет Ингвар пристает к логистикам насчет увеличения числа прямых поставок от главных поставщиков в магазины. Сама по себе идея хорошая. Без промежуточного складирования расходы значительно сократятся. Хотя есть один недостаток: магазин должен заказывать запас, скажем, придиванного столика ЛАКК, на один-два месяца, чтобы заполнить автопоезд. Обычно оборот склада в магазине составляет две-три недели. Если хранить двухмесячный запас столика ЛАКК в магазине, площадь которого часто бывает невелика, возникает проблема с местом для остальных товаров. Все это усугубляется тем, что из-за постоянного прироста последние 6–7 лет большинство магазинов не справляются с ассортиментом. Чтобы хватало места и для демонстрационных экземпляров, и для запаса товаров определенного вида, требуется площадь. Если разместить тысячи артикулов и каждый день пополнять их, возникнет острая нехватка места.

Несмотря на это, Ингвар торопит прямые поставки. В ответ руководство розничной продажи урезало ассортимент, сначала по собственной инициативе, а вскоре и при поддержке IOS. В зависимости от площади магазины разбили на группы А, В и С, а ассортимент стали упаковывать в расчете на эти три группы.

Число артикулов в магазине

В конечном счете речь пошла о том, сколько видов товаров должно быть в ассортименте ИКЕА, чтобы она была конкурентоспособной. По убеждению магазинов, пяти тысяч артикулов было бы достаточно: лидеры продаж и еще кое-что. Матиас Кампрад, младший сын Ингвара, несколько лет был начальником розничной торговли в Дании. Он считал, что хватит и трех тысяч. Это мнение он зло высказывал на каждом посещаемом им совещании. А если твоя фамилия Кампрад, в ИКЕА к тебе прислушиваются. Но не все. «Если ты сведешь ассортимент к трем тысячам наименований, Матиас, конкуренты будут вне себя от счастья. Тогда не останется никакой ИКЕА», – мрачно отвечал ему отец.

Конечно, может показаться странным, что начальник розничных продаж, к тому же прошедший самое лучшее обучение в ИКЕА, какое только может быть, придерживается такого радикального мнения. Особенно если Матиас и его братья – кронпринцы компании. Всякий, кто разбирается в стоимостной цепочке ИКЕА и в конкурентных преимуществах, то есть видит процесс в целом, понимает абсурдность его взглядов.

Ну ладно, ассортимент урезали с бешеной скоростью, «разорили», как выразились многие из нас. Самые крупные магазины в мире не должны были выходить за рамки ассортимента в несколько тысяч наименований, а остальное шло по убывающей. В результате большинство магазинов стали защищать самую крупную категорию и еще более решительно сокращать число других товаров. Страны розничной торговли получили возможность самостоятельно менять классификацию отдельного магазина по своему усмотрению. На практике можно было выбрать значительно меньший ассортиментный набор, но на содержимое отдельного набора повлиять было нельзя. Небольшие бизнес-единицы, такие как «ИКЕА для детей», из-за этого стали умирать естественной смертью, поскольку их и без того тесные рамки стали еще теснее. А когда покупателям стало не из чего выбирать (с момента запуска число наименований в «ИКЕА для детей» снизилось с 800 до 250), исчезли желание и решимость делать покупки. И вместе с тем экономические результаты.

Проклятие Instant Gratification

Существует одно обстоятельство, которое еще больше ухудшает сложившуюся ситуацию со слишком узким и небогатым предложением по ассортименту. Оно называется instant gratification, что точнее всего переводится с английского как «мгновенное удовлетворение». Еще одна мантра ИКЕА – покупатели хотят получить свой товар немедленно. Независимо от того, что вы покупаете, целую кухню или подсвечник, вы хотите забрать свои покупки домой в тот же день. Хотя каждый умный человек понимает, что лучше неделю ждать доставку дома, чем самому в субботу ехать в магазин, подбирать там все, что нужно, скажем, для кухни, укладывать коробки штабелями на тележки и т. д. Мгновенное удовлетворение наверняка применимо к декоративной подушке, которую вы увидели в каталоге, может быть, даже для кухонного стула, но вряд ли для дивана. В случае с диваном действительно можно потерпеть и несколько дней подождать доставки. Для диванов и кухонь почти всегда нужно заказывать транспорт в отделе доставки ИКЕА при выходе из магазина, ведь далеко не у каждого есть машина, куда войдут все покупки. Но теперь это не имеет никакого значения. Руководство Группы компаний решило, что непосредственное удовлетворение должно относиться как к подставке для яйца, так и к кожаному дивану.

Что касается слишком тесных магазинов, то мгновенное удовлетворение играет здесь решающую роль. Если мысленно убрать все кухонные детали и бытовую технику со складов магазина, а также все находящиеся там кожаные и матерчатые диваны (ведь вы же не боитесь забрать домой сразу несколько диванов!), в магазинах ИКЕА внезапно появится место для размещения на 30 % наименований больше, чем сейчас.

Но если Ингвар сказал, что должно быть так, так оно и будет.

Преимущества конкуренции

Несмотря на все свои недостатки, логистическая система компании была и будет системой мирового класса. Очень немногие розничные торговцы используют глобальные закупки так же эффективно, как ИКЕА, передвигают такие же горы кубометров из одной части света в другую с не меньшей точностью и с такой же сравнительно низкой стоимостью. Вдумайтесь: примерно треть окончательной стоимости продукта составляет логистика. Эта часть становится крайней границей того, сколько могут стоить транспортировка и складирование от погрузки у поставщика до разгрузки в магазине. Как это часто бывает в ИКЕА, стоимость удерживают в жестких рамках подобные сравнения.

Что касается предложений по ассортименту и покупательского требования мгновенного удовлетворения, я отношусь к тому меньшинству, которое считает, что предложение по ассортименту, его величина, глубина и широта важнее многого. ИКЕА станет сильнее, если предложит своим покупателям более обширный, а следовательно, более привлекательный ассортимент. Среди руководства ИКЕА преобладает мнение, что ограничения по кубометрам в магазинах диктуют величину ассортимента. Эта устаревшая точка зрения родилась в то время, когда ИКЕА из-за меньшего объема кубометров по отношению к мощностям магазина могла позволить себе больший ассортимент, одновременно складируя почти все, как ручную кладь. В начале 1990-х гг. в некоторых магазинах насчитывалось до 42 000 наименований.

Но это время давно прошло. На большинстве рынков царит жесточайшая конкуренция. Раньше покупатель считал, что самому собрать кухню – это здорово. Теперь почти все покупатели считают это самоистязанием. А потом все равно надо оплачивать транспортировку по прогрессивной транспортной шкале ИКЕА: чем больше товаров вы заказываете домой, тем выше плата. (Разумеется, обычно в этой отрасли все наоборот: чем больше вы покупаете, тем меньше платите за перевозку.)

Если ассортимент ИКЕА действительно ее главное отличие (первая заповедь в библии культуры ИКЕА, которую в 1970-х гг. сочинил Ингвар), есть все основания пересмотреть концепцию. Среднее предложение в несколько тысяч наименований на магазин (я не могу привести точную цифру, поскольку по шведскому законодательству это считается секретом фирмы) представляется мне слабым, что вызывает тревогу и является прямым конкурентным недостатком по сравнению с доминирующими фирмами в Германии, Великобритании, Франции и Северной Америке. В таких отделах, как «ИКЕА для детей», «Диваны и кресла», «ИКЕА для вашего бизнеса», «Освещение» и «Текстиль», ограничения уже сказываются отрицательно в виде неудовлетворительной продажи и окупаемости.

Может быть, ИКЕА подвержена синдрому магазинов «Оленс»? Что касается ассортимента, то эта сеть стремилась играть на всех полях: торговать скобяными изделиями, продуктами питания, модными товарами, книгами, CD, духами и т. д. Но из-за ограничений, связанных с логистикой, площадью и рентабельностью, большинство отделов добились только наполовину плохих результатов. Под наполовину плохими я имею в виду, что предложение стало слишком ограниченным, чтобы привлечь достаточно много покупателей. Если вы хотите успешно продавать книги, нельзя делать ставку на бестселлеры и «ряд других книг», поскольку покупатели очень скоро раскусят вашу истинную сущность, а с ней и компетентность вашего предложения. Интернет-магазин adlibris.se за несколько лет сумел захватить треть шведского книжного рынка, и это не случайность, потому что он предлагает непревзойденный ассортимент за привлекательные цены. Быть наполовину плохим в розничной торговле всегда плохо. Развитие в прошлом гигантской сети («Оленс») привело к тому, что из-за бесконечных урезаний и компромиссов от ассортимента осталось не так много уже тогда, когда я работал там в 1980-х. В таком состоянии «Оленс» пребывает и по сей день, неуверенно идя вперед (совершенно напрасно) и пятясь назад в плане рентабельности.