Приватизация по-российски - Анатолий Чубайс

Нужно было искать выход из этого тупика.

Долго я мучился, пока не появилось хитрое решение. Оно состояло вот в чем: мы вспомнили, что в соответствии с законом наряду с территориальными комитетами имущества существует некая странная конструкция под названием “территориальное агентство Госкомимущества”. Авторы закона полагали: раз есть федеральная и областная собственность, так пусть областной собственностью управляет областной комитет, а федеральной собственностью в области — агентство федерального комитета.

Я с самого начала отдавал себе отчет в том, что попытки создать два органа управления имуществом в регионе — полный абсурд. По жизни это будет невозможно, да еще и конкуренция между ними начнется. А тут мы неожиданно поняли, как можно воспользоваться такой идеей.

Схема выглядела примерно так: раз председатель регионального комитета не должен назначаться председателем Госкомимущества, значит, так тому и быть. Запишем в постановлении: “Главам администрации назначать председателей комитетов по управлению имуществом краев и областей…” Но дальше поставим запятую и уточним: губернаторы назначают только тех председателей комитетов, которые контролируют лишь областную собственность. А если Госкомимущество доверит отдельным председателям комитетов и присмотр за федеральной собственностью на территории области? Тогда, наверное, имеет смысл назначать таких руководителей из Москвы, но, безусловно, по представлению местного губернатора.

И эта хитрость прошла! Постановление было успешно принято правительством, и буквально на следующий же день Госкомимущество возложило на все региональные комитеты имущества полномочия по управлению федеральной собственностью на территории области. Таким образом все региональные руководители комитетов стали-таки утверждаться в Москве, но с подачи губернаторов.

Конечно, и это было непросто. Назначение каждого регионального руководителя превращалось в торг, мучительный и изнурительный. Буквально по каждому комитету проводилось чуть не с десяток совещаний у меня в кабинете, совещаний тяжелых — с руганью, с рыданьями. Одну за другой я “заворачиваю” предлагаемые кандидатуры, и каждый раз уговариваю местных руководителей: ну, поищите еще, еще. Дайте несколько вариантов сразу, будем сравнивать, анализировать…

Но как только региональный руководитель назначается, он попадает под неусыпный наш присмотр и контроль. Мы с ним работаем. Мы вовлекаем его в нашу систему. Мы с него спрашиваем. Мы наказываем его, если потребуется. И председатель комитета проникается нашим духом. Он становится нашим человеком.

Естественно, рано или поздно у него возникает конфликт с губернатором. Конфликты эти все, как правило, однотипны. Губернатор требует: “Уволить мерзавца! Он отказался продать замечательной фирме, созданной моим зятем, замечательный магазин!” И тогда мы говорим: “Нет! Не согласны. Этот человек будет работать”

Это очень важно: процедура совместного назначения предусматривает и процедуру совместного снятия. И то, что без моего согласия губернатор не может уволить руководителя регионального комитета, является определяющим моментом в наших отношениях с этим руководителем. Он четко знает: можно входить в любые конфликты со своим губернатором, Чубайс всегда защитит. И это обусловливает всю его линию поведения, все его отношение к приватизации. Именно за это я и боролся, отстаивая схему двойного подчинения.

Конечно, председатели региональных комитетов стали нашими людьми также благодаря и той системе финансирования, которую нам удалось выстроить. Так как финансирование велось за счет доходов от приватизации, люди, естественно, были заинтересованы делать дело, а не перекладывать месяцами бумажки с одного стола на другой. И руководители комитетов по управлению имуществом, у которых всегда были живые деньги на расширение штатов, на создание нормальных социальных условий для своих сотрудников, конечно, чувствовали себя куда более свободно, нежели руководители любых других отделов и департаментов местной администрации. Тем-то приходилось выпрашивать у губернатора каждую бюджетную копейку на содержание своих сотрудников. Все это, безусловно, повышало статус комитетов имущества по сравнению с другими подразделениями местных администраций. И способствовало созданию некой общности людей, которую в чиновном мире скоро не без зависти окрестили “партией Госкомимущества”.

Петр МОСТОВОЙ

КАК РАСКРУЧИВАЛСЯ МАХОВИК ПРИВАТИЗАЦИИ

САМЫЙ ОБЫКНОВЕННЫЙ СЛУЧАЙ

Хотя в начале 1992 года уже были созданы как необходимые нормативные акты, так и организационно-кадровые предпосылки приватизационного процесса, актов приватизации в первой половине года совершалось совсем немного. Было видно, что люди еще не разобрались, как им действовать. Чтобы сдвинуть приватизацию с мертвой точки, был подготовлен указ Президента от 1 июля 1992 года. Это был важнейший технологический документ: он объяснял, что, как и когда должны делать трудовые коллективы и руководители предприятий, если они хотят выступить инициаторами приватизации. В развитие указа вышло постановление правительства, которым был утвержден типовой план приватизации. В результате всем желающим было разъяснено, как готовить необходимые для приватизации документы, и процесс был поставлен на поток.

Последствия не замедлили сказаться. Уже в августе — сентябре 1992 года я перестал проводить совещания в собственном кабинете, потому что стол для совещаний был завален огромными стопками планов приватизации. Ближе к полуночи стопки наконец переставали расти, так как сотрудники расходились по домам, да и поток посетителей прекращался.

Вот тогда и начиналась настоящая работа. Я подсаживался к первой стопке с планами, внимательно просматривал их, выискивая ошибки. Поскольку опыт работы с планами приватизации в аппарате Госкомимущества был еще невелик, мне приходилось изучать практически все документы. В случае обнаружения ошибки я возвращал план приватизации. Если все было в порядке, план утверждался. Потом я пересаживался к следующей стопке и так двигался вокруг стола, как в сказке Льюиса Кэрролла, почему я и называю это занятие “безумным чаепитием” (кончено, чаю и еще больше кофе выпивалось при этом безумное количество).

Как правило, в третьем часу ночи я просматривал все горы документов и процедура заканчивалась, а с утра все начиналось сначала.

Интересно, что в планах бывали в основном технические ошибки. Дело в том, что у нас была жесткая позиция: мы требовали полной унификации всех документов и процедур. Аппарат Госкомимущества был нацелен на это и жестко отсеивал любые отклонения.

Но не все были готовы с этим смириться. Фантазия народа неисчерпаема, всяк пытался обойти общие нормы, заложенные в программе приватизации, по-своему. Так что буквально каждый составитель отвергнутого плана считал, что именно его предприятие радикально отличается от всех остальных и для него нужно создать какие-то специальные условия приватизации. А отказ принять нестандартный план воспринимал как “бюрократические козни” и тут же просился на прием к начальству. Все они наконец попадали ко мне. Именно в это время у меня на двери появилось первое “дацзыбао”: “Не бывает особых случаев. Ваш случай тоже самый обыкновенный”.

Более чем в половине случаев инициировали процесс приватизации трудовые коллективы. Дело в том, что в соответствии с законом согласование плана приватизации с трудовым коллективом было необходимо. Но если инициатива приватизации шла от самих работников предприятия, повторного согласования не требовалось. Поэтому многие руководители сами инициировали обращение в органы приватизации со стороны трудовых коллективов.

Вообще отношение директоров к приватизации было сложным. Многие из них уже привыкли считать предприятия своими. Руководители были фактическими хозяевами у себя на заводах. А тут вдруг — все рушилось!

Меньшая часть руководителей еще питала надежда на то, что процесс можно остановить. Такие приезжали к нам, чтобы разузнать: а насколько велика угроза приватизации? а нельзя ли как-нибудь так посуетиться, чтобы без этого обойтись?

Однако большинство директоров понимали, что сопротивляться бесполезно. Как правило, они руководствовались вполне здравой логикой: если процесс нельзя предотвратить, его надо возглавить; если не сделаешь этого сам, обязательно придет кто-нибудь другой, опередит тебя, и ты окажешься ни с чем. Поэтому огромное количество директоров пытались все-таки взять акционирование в свои руки. Многие же, исходя из общего знания жизни, рассчитывали, что кривая куда-нибудь да вывезет, и двигались по течению.