Умение слушать. Ключевой навык менеджера - Бернард Феррари

Вопрос № 7. Каковы будут последствия?

И наконец, пора вернуться к нашему принципу приверженности общему делу. Решающее условие успеха: все сотрудники компании одинаково понимают цели, ради которых они собрались, и четко сформулированное предназначение деятельности. Те же принципы применимы и к командам: все участники должны одинаково понимать, что считать успехом. Каждый человек в отдельности и команда в целом обязаны прийти к согласию относительно того, каковы их задачи, побудительные мотивы и последствия неудач. Даже при самых благоприятных обстоятельствах нелегко добиться, чтобы команда успешно действовала как единое целое. Представьте себе, какой воцарится хаос, если люди в команде будут исходить из разных представлений о том, что есть успех, а что – провал.

По этому вопросу видимых разногласий у Ларри с Расселом не было, хотя CEO тщательно просчитал, какими могут быть последствия от работы того и другого на посту COO. Вы могли бы возразить, что Ларри придется приложить больше усилий, чтобы доказать свою состоятельность совету директоров и CEO, а может, и себе самому. Однако CEO был твердо уверен, что провал на этом важном посту и для Ларри, и для Рассела будет одинаково болезненным.

В сфере бизнеса претендент на тот или иной пост предъявляет свое резюме, дипломы об образовании, послужной список и перечень достижений. Но все это не дает ясного представления о том, что он за человек, насколько уживчив и способен ли вызывать симпатию. Разумеется, когда вы подбираете работоспособный состав или стараетесь выправить ситуацию в разваливающейся команде, можно полагаться на интуицию, но это будет субъективное мнение. А потому я применяю особую манеру слушать, позволяющую мне ставить под сомнение те решения, которые нашептывает мой внутренний голос.

CEO компании медстрахования применил мой подход, когда принимал решение, кого назначить на пост СОО. Он собрал мнения об обоих претендентах у всех своих топ-менеджеров, а также у членов совета директоров. Заполнив данными все воображаемые папки и ящички, он располагал полной информацией, которая могла пригодиться при вынесении окончательного вердикта. CEO побеседовал со всеми топ-менеджерами компании, а также с самими претендентами и проявил недюжинное мастерство слушателя: демонстрировал личную заинтересованность в каждом разговоре, активно применял методики целенаправленных расспросов и зондирования собеседников. В результате он сам удивился тому решению, к которому пришел: назначить на пост главного операционного директора Ларри. Позже CEO признался мне, что отметил у Ларри сильную степень приверженности делу, когда слушал, как тот энергично и деловито излагал, как и чего будет добиваться, если должность достанется ему. Кроме того, все коллеги, которые пользовались особым доверием CEO, в один голос утверждали, что подход Ларри к руководству в корне отличается от его собственного. Из всего этого CEO сделал вывод, что два таких разных руководителя – он и Ларри – дополнят друг друга и расширят управленческие возможности команды. Бесспорная преданность делу и действенный стиль руководства обеспечили Ларри минимальный перевес над соперником, и должность СОО досталась ему. За полтора года, которые Ларри провел на этом посту, компания встала на путь поступательного развития и уже с оптимизмом смотрела в будущее.

Ларри не только доказал, что по праву занял пост СОО, но и сумел гармонично вписаться в управленческую команду. Он раскрылся с новой стороны, показав, что при всем своем взрывном темпераменте умеет быть замечательным слушателем. Ларри уделял колоссальное время работе с теми командами, которые были под его началом. Он скрупулезно собирал факты, чтобы на их основе принимать рациональные решения. Его успех подтверждает азбучную истину: без устали слушай, если сам работаешь в команде или отвечаешь за ее формирование и результативность. Информация, которую вы соберете в воображаемые папки из ящичка «Персонал», потребуется не только при подборе сотрудников или при комплектовании команд; она будет нужна на каждом этапе существования штата компании или команды. Ларри всегда помнил, что с течением времени люди развиваются и меняются. Он отдавал себе отчет, что информация, которой он оперирует, имеет ограниченный срок годности. А потому во всем, что касается персонала, вы должны быть очень внимательны. Вам следует чутко улавливать все, что говорится, своевременно освежать данные в воображаемых папках и стараться, чтобы каждый человек в компании получил возможность принимать верные решения и претворять их в действие, повышая шансы вашего бизнеса на успех.

Глава 10. Как вы будете это делать?

Итак, у вас есть дееспособная команда, собранная на основе четко обозначенной и вдохновляющей всех миссии. Разработан и запущен исчерпывающий план. Деятельность команды ориентирована в нужном направлении. Но все идет не так, как задумывалось. Что мешает тщательно подготовленному начинанию увенчаться успехом? Почему все пошло вкривь и вкось на стадии исполнения? Такие вопросы мучают нас, когда мы занимаемся повседневной работой в сфере бизнеса. Ничто так не раздражает, как плохо выполненное дело.

За свою бизнес-карьеру я усвоил, что есть ряд критически важных компонентов, от которых зависит успешное выполнение запланированного. В бесчисленных разговорах о трудностях, что поджидают на пути реализации планов, я нередко слышу ссылки на один из этих аспектов. Поэтому я особенно внимателен, когда разговор касается таких компонентов, и на основе услышанного задаю вопросы об исполнении. Как вы догадались, мы переходим к ящичку с названием «Исполнение». А в нем содержатся папки «Принятие решений», «Информация», «Степень сложности» и «Ритм». Возможно, обозначения слишком обобщены, но так и задумывалось. Поясню, почему. Проблемы, связанные с непредвиденной сложностью исполнения или с плохо выстроенной цепочкой ответственности, могут возникнуть на любом организационном уровне. Это касается и водителя службы доставки пиццы, который старается скоординировать свой график с работой кухни территориального отделения ресторанной сети, и регионального менеджера той же сети, стремящегося определить требуемый уровень запасов и объем поставок, и руководителя головного офиса сети в данной стране, который хочет установить нормативное время приготовления новой мегапиццы из праздничного меню. Каждый из моих вопросов применим к взаимодействию между двумя исполнителями на любом уровне организации, то есть имеет такое же отношение к ответственному за реализацию корпоративных стратегий, как соблюдение графика погрузки – к заведующему складом.

Вопрос № 1. Каков порядок принятия решений?

Процесс принятия решений требует ответа на три основополагающих вопроса: кто их принимает, какие это решения и когда они принимаются. Я установил, что большинство руководителей добывает из разговоров свидетельства, подтверждающие, что с этих позиций процесс принятия решений действует как положено. Но он предполагает ответы на еще два неоднозначных вопроса, и тут руководителям надо сосредоточиться. Во-первых, нужно понять, способна ли компания выявлять и корректировать ошибочные решения. Во-вторых, позволяют ли руководителям организационные устои выходить при необходимости за рамки рутинных процедур принятия решений?

Предположим, перед вами поставили задачу наладить сеть быстрого питания в Китае, причем в течение трех лет должна заработать сотня заведений. Как вы думаете, сколько решений придется ежедневно принимать сотрудникам вашей организации, чтобы процесс развивался? Не исключено, что в первую неделю их количество перевалит за тысячу. Когда принимается такое множество решений, ошибки неизбежны, и при их появлении вы должны уметь правильно слушать, чтобы вовремя скорректировать ситуацию. Если вы не готовы исправлять любой неверный шаг в процессе исполнения плана, значит, еще не начав действовать, уже обеспечили себе крупные проблемы.

На заре своей карьеры я получил хороший урок, как нужно слушать, чтобы корректировать ошибки, которые закрадываются в процесс принятия решений. Проходя последипломную практику по хирургии во время учебы в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, я, как и все интерны, участвовал по субботам в конференциях на тему «Смертность и заболеваемость», где старшие стажеры-хирурги отчитывались о случаях заболеваний с неблагоприятным исходом, чтобы наши преподаватели дали оценку их действиям. Когда таких случаев набиралось слишком много, обсуждение затягивалось к великой досаде молодых практикантов, поскольку суббота – единственный выходной, полагавшийся нам раз в две недели. Побывав впервые на такой конференции, я поразился, как жестко критиковали преподаватели решения стажеров, изучая каждый их шаг, как дотошно выискивали виноватого даже в тех случаях, когда все данные подтверждали, что врачебной ошибки не было. Я спросил старшего хирурга, почему изначально предполагается, что кто-то из стажеров допустил ошибку. Разве не могло быть так, что у пациента возникли осложнения, что он скончался, потому что само заболевание неизлечимо, полученная травма не совместима с жизнью или случай уникален? Хирург сурово ответил: «Мы не в состоянии исправить ошибки, в которых никто не виноват, поэтому исходим из предположения, что таких не бывает».