Личная эффективность на 100%: Сбросить балласт, найти себя, достичь цели - Дмитрий Болдогоев

Процесс – осуществление определенных операций, соблюдение технологий и выполнение действий, которые или не имеют видимого финала, или человек на этот финал не может оказывать влияния в полной мере.

Ориентация на процесс или на результат, как и другие метапрограммы, не предполагает существования только крайних вариантов (есть много людей с промежуточными характеристиками). Также ни тот ни другой вариант не является абсолютно плохим или хорошим, успешным или неуспешным. В зависимости от ориентации на процесс или на результат люди могут быть более или менее успешны в тех или иных видах деятельности (в работе и не только), а также обладают определенными сильными и слабыми сторонами и могут быть по-разному мотивированы (табл. 2).

«Я пойду на концерт, получу массу впечатлений и уйду с позитивным зарядом на будущее», – скажет человек, ориентированный на результат. «На концерте у меня будет масса впечатлений и положительных эмоций», – скажет человек процесса.

Прежде чем мы продолжим раловека процесса», постарайтесь честно и развернуто письменно ответить на следующзговор о разнице мировосприятия, сильных сторонах и зонах развития «человека результата» и «чеие вопросы (Ключ).

1. Опишите свою работу за период времени, который для вашей деятельности является показательным (в зависимости от масштаба работы это может быть день, неделя, квартал или год).

2. Что вам больше всего нравится в вашей работе?

3. Представьте, что вам необходимо провести презентацию для важного клиента. Опишите подготовку этой презентации.

Таблица 2

Сильные стороны и зоны развития человека в зависимости от метапрограммы «Процесс – результат»

В зависимости от того, как вы определили свой типаж по результатам теста, обратите внимание на свои сильные стороны, постарайтесь их постоянно проявлять и демонстрировать. А вот зоны развития стоит просто-напросто держать под контролем, стараясь постоянно их регулировать.

А теперь давайте рассмотрим, что делать, чтобы эффективно взаимодействовать с людьми процесса или результата в том случае, если вы сами относитесь к противоположному типажу (табл. 3).

Таблица 3

Правила эффективного взаимодействия с людьми в зависимости от их метапрограммы «Процесс – результат»

Кейсы по теме «Общение с людьми с разным типом метапрограммы “Процесс – результат”»

А сейчас рассмотрим несколько кейсов, отражающих типичные проблемы, с которыми сталкиваются практически все работники коммерческих (и не только) организаций, и постараемся найти пути их решения.

Кейс 1

Сотрудники отдела сбыта и продвижения коммерческой компании, очень квалифицированные и знающие, тем не менее они часто привлекают не тех клиентов: товар им отгружается, а далее начинаются проблемы с неплатежами и дебиторской задолженностью. Люди не раз проходили обучение и знают, как оценивать кредитную историю клиента, выявлять сомнения и дезинформацию в ходе переговоров, однако воз, что называется, и ныне там. При этом, надо сказать, все сотрудники лояльны компании, их волнует положение дел в компании, они искренне огорчаются, когда сталкиваются с просроченной дебиторкой. Однако вновь и вновь наступают на те же грабли.

ВОПРОС: Каковы основные причины такого поведения и какие меры можно принять для того, чтобы исправить ситуацию на будущее?

Кейс 2

В ситуациях, когда для проведения крупной и перспективной сделки необходимо найти нестандартные пути решения или пересмотреть типовые варианты документов, главный бухгалтер и юрист компании делают все, чтобы этого избежать. В результате упущено несколько достаточно интересных возможностей. Оба хорошие профессионалы, давно работают в компании, честные и порядочные люди.

ВОПРОС: Каковы основные причины такого поведения и какие меры можно принять для того, чтобы исправить ситуацию на будущее?

Кейс 3

В течение двух лет руководитель коммерческой службы не может заставить своих подчиненных качественно отчитываться о товарных остатках у дистрибьюторов. Отчет весьма большой по размеру, стандартный (заполнять формы приходится каждую неделю) и требует особого внимания к деталям. Продажники либо сдают отчет не вовремя, либо относятся к нему очень формально и допускают большое количество ошибок. Попытки депремировать за некачественный отчет вызвали негативную реакцию, так как именно у самых лучших по результатам продаж сотрудников были самые худшие отчеты. Естественно, ситуация вызвала негодование в коллективе: как так, получается, что наказывают лучших. В общем, нужного результата эта попытка и не дала.

ВОПРОС: Каковы причины такого поведения и что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?

Кейс 4

Между отделами продаж и маркетинга существует затяжной конфликт. Дело в том, что отдел маркетинга довольно часто собирает информацию с продажников: они пишут отчеты по остаточному принципу, причем очень возмущаются, почему их отрывают от работы. В свою очередь маркетологи обижены, что их игнорируют. Руководитель отдела маркетинга сделал попытку разрешить конфликт следующим образом: собрал (с согласия руководителя отдела продаж, разумеется) всех продажников и провел для них семинар по основам маркетинговых исследований. Иными словами, рассказал, каким образом обрабатывается информация, которую отдел продаж предоставляет маркетингу. Однако желаемого эффекта не достиг: ситуация не изменилась.

ВОПРОС: Что можно сделать, чтобы исправить ситуацию?

Кейс 5

Одной из проблем компании стал затянувшийся конфликт между продающими и поддерживающими службами. В компании сложились очень хорошие традиции, связанные с награждениями и поощрениями сотрудников коммерческих служб. Были и номинации по итогам года, и бонусы, и краткосрочные торговые конкурсы. Все торжественно и красиво. Естественно, все или большинство номинаций и награждений привязаны к значимым коммерческим результатам. Поскольку у поддерживающих служб результатов как таковых не было, то и признания не было. Разумеется, это вызывало обиду, зависть и вело к нездоровой конкуренции со сбытовиками. А как это может проявиться в коммерческой компании? Разумеется, через внутреннюю антиклиентоориентированность, попытку «строить» коллег, иногда даже мешать их работе. Конечно, были и негативные комментарии, и споры о том, чья работа для бизнеса важнее. И те и другие чувствовали себя правыми. В конце концов стало понятно, что проблема требует вмешательства руководства.