Все ли в порядке в Вашем офисе? - Люси Келлауэй

Однако оказывается, что Хэнсон делает все то же самое, что и другие начальники, только более открыто. Большинство работодателей не объявляет о своих предпочтениях так педантично, но везде есть свой неформальный дресс-код. На прошлой неделе в Linklaters & Paines устроили целую историю из того, можно ли женщинам приходить в офис в брюках. Единственное, что важно во всем этом скандале, – так это отмена правила; в других фирмах женщины – а также и мужчины – узнают, что им носить, посмотрев на коллег. Помню, как более старшая по должности сотрудница на моей прошлой работе в Morgan Guaranty отвела меня в сторону, чтобы обсудить мою внешность. Я была просто в ярости. «Тебе нужно укладывать волосы, пользоваться косметикой и купить симпатичный синий костюм от Brooks Brothers», – посоветовала она. Тогда я восприняла этот разговор как свидетельство того, что я работаю на консервативную американскую компанию, где стараются подавить у сотрудников всякое проявление индивидуальности. Я не понимала тогда, что игнорировать дресс-код компании – то же самое, что не выполнять работу в срок.

Ничего страшного, если в организациях интересуются внешним видом своих сотрудников. Ведь он – большая часть корпоративного имиджа, который руководство так старается поддерживать. Тем не менее хорошо бы им всем поучиться у Хэнсона и Linklaters и высказывать свои требования в этом смысле как можно четче. Ведь лучше сегодня пойти к врачу или в магазин Brooks Brothers, чем завтра остаться без повышения.

Горькая настойка правды

Хорошие люди из компании Whitebread Beer решили постоять за правду. Теперь они судят не только за ложь, но и за полуправду, а также за молчание.

Всех в компании просят говорить то, что они думают: не скрывать ни критику, ни похвалу. На страницах журнала Director руководитель компании рассказал, как хорош этот новый подход; а консультант, автор проекта, утверждает, что правда поможет всем нам двигаться вперед.

Что-то я не вижу здесь особого прогресса. Скорее, возврат в раннее детство: тогда от нас требовали говорить правду, что бы ни случилось. Нас заставляли верить, что честность – это всегда хорошо и что даже маленькая, крошечная ложь – плохо. К восьми годам мы осознали, что все гораздо сложнее. Правда, вся правда и ничего, кроме правды, – в целом это замечательно; однако стоит ли следовать столь кристально чистым принципам каждый день?

Если однажды утром учительница вошла в класс с идиотской прической, умнее об этом промолчать. Если бабушка подарила на день рождения куклу Барби – стараешься выглядеть довольным. Ни один ребенок не станет устраивать сцену из-за того, что Барби его уже сто лет не интересует.

Жизненный опыт заключается в способности понять, когда можно быть открытым, когда лучше держать свое мнение при себе, а когда солгать. Это и значит быть настоящим взрослым человеком, который умеет существовать в реальном мире. Все взрослые люди, включая и менеджеров, так именно и живут.

Хороший начальник прекрасно понимает, в какой ситуации нужно говорить прямо, в какой правду стоит оставить на потом, когда ее лучше несколько смягчить, а когда и вовсе от нее отказаться. Диета из одной только правды меня лично сильно пугает. Я не хочу, чтобы сослуживцы мне честно все говорили. Я не хочу точно знать, что думают коллеги обо мне и моей работе, и я сама не стала бы им открывать, что думаю о них.

Иногда критика необходима, но высказывать ее нужно таким образом, чтобы это произвело наибольший эффект, но максимально деликатно. Правда тут ни при чем.

Что касается похвалы – чем больше, тем лучше. Даже если я знаю, что она неискренна, мне все равно приятно.

Постскриптум

Постскриптум из настоящего мира каждодневной жизни в офисе. Я засунула кредитную карточку в новенький автомат со всякой всячиной и выбрала конфеты. Автомат взял деньги и начал было передавать мне красный пакетик. Но вдруг передумал, и конфеты остались за стеклом. Вот это я называю – удар по мотивации!

10

Исполнительный директор-надомник

Дорогая, ты не думаешь, что пора вернуться на работу?

Я не только журналистка, но еще и исполнительный директор очень маленькой компании под названием моя семья. За годы я набралась опыта в практическом руководстве, и это постоянно вдохновляет меня на новые идеи в менеджменте.

Вы возразите, что между приготовлением рыбных палочек и разработкой корпоративной стратегии нет ничего общего.

Однако с определенной точки зрения эти занятия весьма схожи. Ведь менеджмент состоит отчасти из умения дать людям мотивацию, научить работать в команде, отчасти – из борьбы за власть и тому подобного. И нигде эти проблемы не обнажены так наглядно, как в семье.

Конечно, некоторые отличия существуют. Во-первых, детей нельзя выбрать или уволить, и мы их любим. Они тоже не могут уволить вас, свою мать. Вы даже можете их бросить и жить в другой семье, если они вас достанут, однако совсем от них не избавишься. Вы все равно останетесь их матерью. Дом – это область, где работа и жизнь одно и то же.

Другое отличие – лучшие родители не всегда могут стать хорошими менеджерами. Наше поведение дома и на работе зачастую удивительно не похоже. Милейшие дома люди могут превращаться в монстров, лишь только переступят порог офиса. Или, будучи безвольными тряпками на работе, могут тиранить домашних. Чтобы стать хорошим родителем, нужно отказаться от эгоизма. А для хорошего лидера отсутствие эгоизма воспринимается чуть ли не как порча.

Менеджмент по-матерински

Последние четыре месяца я прохожу курсы по лидерству на дому. Они занимают меня 24 часа в сутки, семь дней в неделю, и они гораздо зануднее и тяжелее любой оксфордской программы. Не существует «консультанта», который указал бы мне путь, а уж о расписании и говорить не приходится.

Под мое начало отдали четырех молодых людей и бросили на произвол судьбы. Слушателям моей группы от нуля до семи лет, но, несмотря на столь юный возраст, они очень похожи на высокопоставленных начальников. Каждый из них обладает невероятным самомнением и собственной повесткой дня. К тому же в их отношениях друг к другу наблюдается странная смесь дружелюбия и агрессивности. Они обладают неимоверной силой воли, но совершенно некомпетентны в выполнении повседневных задач: им нужно помогать есть, спать, переходить дорогу и так далее. Вести себя разумно для большинства из них неведомая область; самый младший вообще лишен этого качества.

Так что моя задача сходна с ежедневными задачами руководителя: заставить группу самых разных людей успешно работать вместе. Стоит провести немного времени с моей группой, и начинаешь понимать менеджеров. Когда становишься свидетелем драки за комнату детей семи и пяти лет от роду, как-то яснее представляешь, почему провалилось слияние Glaxo-Wellcome и SmithKline Beecham. Сэр Ричард Сайкс и Джен Лешли не смогли договориться, кто из них будет рядом с лампой слушать сказку на ночь и где в это время будут их любимые плюшевые игрушки, так что в итоге они отказались спать в одной комнате.

Мои курсы только-только начались, а я уже осознала, что единственный способ чего-то добиться – строгий контроль и четкие указания. Однако в корпоративном мире такая модель управления, к сожалению, непопулярна. Но в моей компании правила и жесткое подчинение основа всего. Все должны знать мой приказ как исполнительного директора: в семь вечера быть в постели!

Еще я пришла к выводу, что выбор – мой враг. Предлагать утром четыре разных вида хлопьев – значит напроситься на неприятности. Я даю Bran Flakes или ничего, и в результате завтрак проходит быстрее и спокойнее.

Вторая проблема – член совета директоров, не исполняющий руководящих функций, с которым мне приходится сосуществовать. Периодически он заглядывает к нам, бессовестным образом нарушает все правила, а потом еще имеет наглость давать мне советы в совершенной уверенности, что он понимает мой бизнес.

Еще я обнаружила, что и вознаграждения, и наказания бесполезны в качестве инструментов мотивации. Дайте клубничную карамельку одному члену команды, и не успеете вы глазом моргнуть, как ваша конфетка перестанет что-нибудь стоить, и вам придется раздавать их просто за то, что дети оделись.

С наказаниями еще хуже. Когда теряешь самообладание в первый раз, это приносит результат; но, чтобы добиться такого же эффекта в дальнейшем, нужно становиться все грубее и грубее. Понимать – это одно. Жить так – совсем другое. В особо неудачные дни я только и делаю, что беру взятки и хамлю.

Как и большинство исполнительных директоров, я обнаружила, что совсем не получаю отдачи от своих усилий и что мои действия направлены не туда, куда нужно. «Я ненавижу тебя, ты кака!» – не очень-то конструктивная критика. Я стою на самом верху, и здесь бывает очень одиноко. Не говоря уж о стрессе. Босс большой компании может ворочаться всю ночь, волнуясь по поводу своей доли, – но когда самый младший член команды будит тебя каждые три часа, это ненамного лучше.