Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS - Ричард Оуэн

Нам нужно было описать общий механизм взаимодействия, чтобы все сотрудники могли понять, как они лично воздействуют на клиентский опыт и как делают его значимым и имеющим практическую ценность. Персонал Experian стремился качественно обслуживать потребителей, но до внедрения программы «Обещание клиентам» в компании не было общего видения или понимания того, что именно представляет собой такое обслуживание. Нам действительно нужно было понять, чего хотят клиенты, то есть определить факторы повышения их лояльности. Это позволило нам найти, создать и развить отличную программу «Обещание клиентам».

Чтобы сформулировать свое «обещание», компания Experian уделила много внимания беседам с клиентами, во время которых пыталась понять, что стимулирует их лояльность и повторные покупки. «Это было фактически обещание нашим потребителям, что мы сделаем их опыт взаимодействия с компанией самым лучшим и что мы точно знаем, каким он должен быть», – объяснила Десото. Для формирования будущего опыта были составлены карты точек контакта, в компании также потратили достаточно много времени на обучение сотрудников и распространение информации о том, как создать исключительный клиентский опыт. Целью этих действий было мобилизовать сотрудников на реализацию клиентоориентированной модели работы.

Обещание Experian клиентам основывается на трех принципах: легкость ведения дел с компанией, получение реальных бизнес-результатов и наличие информации, которой можно доверять (рис. 4.5).

Рис. 4.5. Обещание компании Experian клиентам

Обучение персонала состояло из шести занятий под названием «Обещания клиентам в повседневной работе», которые продолжались несколько часов подряд. Каждый сотрудник научился использовать концепцию «Обещания клиентам» в контексте своих должностных обязанностей. Кроме того, для создания атмосферы энтузиазма и поддержки этой программы во всей компании были выбраны лидеры перемен. Участие сотрудников в реализации поставленной сверхзадачи позволило улучшить клиентский опыт. Секрет успеха Experian состоял в том, что в компании не преуменьшали значимость усилий, необходимых для того, чтобы завоевать сердца и умы сотрудников, а также сделать клиентоориентированность неотъемлемой частью их повседневной работы.

«Будьте причиной» в Dell

Для формирования клиентоориентированной культуры в компании Dell была организована специальная кампания и дискуссия. В их основе лежали процессы, направленные на стимулирование участия сотрудников в реализации программы повышения лояльности клиентов. Руководитель глобальной стратегии Dell по управлению клиентским опытом Лора Босуорт делится мнением о кампании «Будьте причиной»:

Для того чтобы добиться успеха, каждому сотруднику нужно было понять все аспекты клиентского опыта. Движение от обсуждения целевых показателей по доходам к обсуждению потребностей покупателей, обучению руководителей методам улучшения клиентского опыта, предоставлению рекомендаций по поводу системы оплаты труда и премиального вознаграждения, а также использование других методов управления персоналом – благодаря всему этому Dell удалось изменить корпоративную культуру и то, как каждый сотрудник воздействует на жизненный цикл клиента.

Вот как осуществлялась реализация этого плана.

Изучение мнения сотрудников

Дик Хантер, руководитель отдела обслуживания клиентов компании Dell, предложил выслушать мнение персонала. Он говорит так:

Сотрудники – действительно умные люди, они понимают внутренние процессы, протекающие в нашей компании. Я встречался со многими техническими специалистами и один на один, и во время общих собраний и задавал им такой вопрос: «Вы хорошо знаете свое дело. Что бы вы сделали на моем месте, чтобы исправить ситуацию и улучшить клиентский опыт?» И знаете, я получил длинный список того, что необходимо было предпринять. Я попросил своих сотрудников составить перечень всех нелогичных и, по сути, бессмысленных вещей, которые мы делаем, а затем создал в Outlook отдельную папку под названием «Бессмысленные действия». После этого я разделил этот перечень на три или четыре категории, с которыми требовалось поработать. В одну из них попали сами операторы и текучка кадров. Нам необходимо было решить эту проблему.

Кампания, развернутая в Dell

В сотрудничестве с подразделением корпоративных коммуникаций была развернута масштабная кампания, цель которой заключалась в том, чтобы донести информацию о клиентском опыте до всех сотрудников. Ориентированная на клиентов кампания по изменению корпоративной культуры получила название «Будьте причиной того, почему клиенты выбирают Dell». В ней проявились все признаки традиционной агиткампании: в Dell проводились встречи, развешивались плакаты и создавались сайты. А основные лозунги звучали так:

• Будьте причиной того, почему клиенты выбирают Dell.

• Будьте причиной того, почему клиенты возвращаются в Dell.

Помимо этого, в Dell была внедрена корпоративная программа обучения сотрудников и совершенствования системы управления персоналом с учетом признания заслуг в улучшении клиентского опыта. Хантер помог создать образ «достойной работы». Вот что он рассказывает об этом:

Обычно в колл-центрах достаточно высокая текучесть кадров. Я задумался: «Почему так происходит?» Я привык к тому, что в сфере промышленного производства отток персонала составляет около 3 процентов. А ведь можно сказать, что работа на производстве гораздо менее интересная, чем отделе техподдержки. Мне было непонятно, почему люди не стремятся к этой работе. По-моему, труд оператора техподдержки – самая достойная работа в компании, поскольку мы помогаем людям решать проблемы. …Когда клиент звонит в центр техподдержки, скорее всего, он чем-то огорчен или хочет проверить состояние выполнения заказа. Этот человек будет общаться с тем, от кого зависит судьба его отношений с компанией, – с оператором колл-центра. Я считал, что мы обязаны внушить операторам такую мысль: они делают важную работу, заслуживающую большого уважения.

Опрос сотрудников в Dell

В Dell в анкету для сотрудников включили вопросы, связанные с клиентским опытом. Основатель компании Майкл Делл в последнюю минуту изменил анкету, включив в нее и такой вопрос: «Как вы думаете, что самое важное для нашего успеха?» Подавляющее большинство сотрудников Dell ответили, что успех компании во многом зависит от ориентации на клиента.

Experian и Dell – это прекрасные примеры организаций, которые делают все возможное для вовлечения сотрудников в процесс улучшения взаимоотношений с клиентами. Наделение персонала необходимыми полномочиями и использование его потенциала – ключевой элемент любой «дорожной карты» повышения лояльности клиентов. Получение обратной связи от этой ключевой заинтересованной группы лиц компании позволяет изучить проблемы клиентов снаружи и изнутри. Немного ниже мы рассмотрим последовательность действий в рамках такой «дорожной карты».

Поэтапный подход или метод «большого взрыва»

Одно из самых серьезных решений при разработке «дорожной карты» состоит в том, какому подходу отдать предпочтение – поэтапному развертыванию программы или ее внедрению методом «большого взрыва». Нам известны примеры успешной реализации обоими способами: поэтапно, на протяжении определенного периода, и одновременно во всей компании. Тем не менее в большинстве случаев предпочтение отдается первому варианту, который характеризуется меньшим риском и большей гибкостью.

Здесь выбор компании зависит от корпоративной культуры, а не от потребности в капиталовложениях. Если в организации сформировалась авторитарная культура или ее возглавляет харизматичный CEO, который основал бизнес и организовал его работу с ориентацией на клиентов, то более уместен метод «большого взрыва», поскольку в этом случае нет необходимости объяснять преимущества программы на всех уровнях организационной системы. В компании, корпоративная культура которой ориентирована на достижение консенсуса, более эффективен поэтапный подход. Выбор этого метода может быть обусловлен также проведением опросов с помощью разных методик и разрозненных показателей.

Корпоративная культура многих компаний поддерживает действия, основанные на демонстрации успеха. Такие организации не склонны к риску, поэтому выбирают небольшую группу, которая должна проложить путь в новом деле, прежде чем приступят к полномасштабному развертыванию программы. Для того чтобы продемонстрировать возможность успеха, какая-то часть команды обязана добиться нескольких побед, а слухи об этом должны распространиться по всей компании. Например, можно сделать так, чтобы сотрудники отдела продаж рассказали о своих успехах, которые убедят CEO в пользе программы и откроют дорогу для более широкого ее принятия в компании. Нам известны случаи, когда компании развертывали пилотный вариант Net Promoter на сложных рынках или в сложных подразделениях, чтобы доказать возможность реализации этой программы даже в самых трудных условиях. Это позволяет скептикам обрести уверенность в том, что команда внедрения программы не пошла по пути легких побед. Со временем демонстрация успеха обеспечивает поддержку программы во всей компании. Если организация ориентирована на консенсус, то, прежде чем приступать к полномасштабному развертыванию программы, необходимо обосновать ее целесообразность и ценность ее показателей.