Курс на лидерство. Альтернатива иерархической системе управления компанией - Марвин Бауэр

Первоначальная задача этой команды – определить, что входит в понятие «клиент компании». Многие компании считают клиентом дистрибьютора или оптовую организацию, которой они непосредственно продают свою продукцию. Но оптовики и дистрибьюторы настолько отдалены от реального потребителя, что не могут служить надежным источником информации о ситуации на рынке. Для получения такой информации необходимо обратиться к тем, кто принимает решение о конечной покупке и непосредственно потребляет продукт.

Задача команды рыночного мониторинга – узнать, кто является реальным покупателем, что он думает о продукции и услугах компании. Цель команды – глубоко изучить эти вопросы и тем самым помочь компании эффективнее удовлетворять потребности клиентов. Для этого существует несколько источников информации: жалобы покупателей; демографическое исследование потребителей, изучение их отношения к продуктам компании и интересов; фокус-группы, участники которых влияют на принятие решений о покупке; специалисты по продажам, напрямую контактирующие с клиентом; даже звонки в службу поддержки компании.

Другая трудность состоит в том, чтобы точно определить «качество». Печатные и электронные СМИ атакуют потребителя этим понятием, не объяснив, что же оно означает. Например, что означает «качество» автомобиля – мощность двигателя, надежность, срок службы или все это, вместе взятое? Не имея точной информации, производственники не могут ее использовать должным образом для изготовления и улучшения продукта; а маркетологи работают над повышением привлекательности продукта практически вслепую.

Приведем рекомендации по поиску информации, которая позволяет сделать выводы о конкурентоспособности продукта или услуги.

1. Характеристики продукта. Наличие у продукта характеристик, отличающих его от товаров конкурентов, часто является самым важным показателем конкурентоспособности.

2. Показатель уровня обслуживания. Скорость и надежность доставки, упаковка и другие показатели уровня обслуживания также влияют на конкурентоспособность продукта. Сюда же можно отнести поддержку дистрибьюторов и клиентов, позволяющую повысить их прибыли.

3. Репутация компании/бренда. Хорошая репутация продукта и высокий уровень обслуживания могут быть факторами, выделяющими компанию среди конкурентов. Компания лидерского типа имеет здесь выраженное конкурентное преимущество.

Кто-то однажды сказал, что «бренды "кричат", а репутации "шепчут"». Фраза интригует и наводит на размышления. Многие компании владеют несколькими брендами; создание бренда стоит больших денег, как и обеспечение его «звучания». Если название компании совпадает с названием бренда (например, Coca-Cola), репутация тоже «кричит».

Репутация (без бренда) завоевывается годами и различными способами, также разными способами ее можно уничтожить (например, обманом и неэтичным поведением, которые скорее «кричат», чем «шепчут»).

4. Цена. Если ни один из вышеупомянутых факторов, отдельно или вкупе с другими, не обеспечивает конкурентного преимущества, компания должна положиться на ценовую политику. Поскольку использовать цену как конкурентное преимущество следует лишь в крайнем случае, компания должна постоянно работать над тем, чтобы максимально снижать издержки, например путем повышения производительности.

Покупатели в большинстве случаев готовы помочь компании в улучшении уровня обслуживания. Они станут источником необходимой информации, однако делать выводы должна будет команда мониторинга. Обязанность команды – четко формулировать выводы для лидеров других подразделений, а также поощрять индивидуальную работу и общение лидеров непосредственно с клиентами, что поможет лидерам выработать свою точку зрения и получить дополнительную ценную информацию.

Производство. Команда лидеров может помочь производственникам избежать свойственной им функциональной изоляции. Мои коллеги в McKinsey, и, конечно же, не только они, осознали, как важно рассматривать производство как неотъемлемую часть всего бизнеса. Слишком многие компании ставят перед производством задачу самостоятельно сократить производственные затраты. Они верят, что именно так можно добиться увеличения объемов производства.

В начале 1990-х гг. Compaq Computer начала реализовывать агрессивную стратегию по завоеванию доли рынка, резко и неуклонно сокращая производственные затраты. Длинный сборочный конвейер был заменен «секциями» из трех человек. Через три года Compaq удвоила число выпускаемых персональных компьютеров на единицу площади предприятия. Количество выпускаемых машин на одного работника увеличилось на 50 %. Бóльшие объемы производства дали толчок переговорам о снижении цен на основные комплектующие, например дисководы. Материальные затраты благодаря скидкам за объемы снизились на 10 % в год{54}.

Как заявили в Compaq, выпуск продукции каждым из трех работников в секции возрос еще на 23 %, и выпуск продукции на единицу площади предприятия возрос на 16 % по сравнению с конвейером.

По мнению представителей Compaq, истинное преимущество работы в секциях – возможность создавать компьютеры по заказу клиента, а не в соответствии с прогнозами потребностей потребителей. Сбор продукции по заказу клиента сокращает издержки на каждом этапе производства и реализации: транспортировка, отгрузка со склада и возврат непроданных товаров.

Стратегия Compaq по снижению затрат состояла в том, чтобы резко увеличить объем выпускаемых персональных компьютеров без инвестиций в дополнительные производственные площади.

Компании лидерского типа легче добиться такого же комплексного снижения затрат благодаря большей гибкости и подходу к компании как единому целому.

При создании производственных команд имеет смысл подумать о возможности интеграции, как это сделал Compaq, что позволит сократить не только производственные затраты, но и затраты по всем направлениям деятельности компании.

Исследования и разработки. На мой взгляд, компания лидерского типа получит намного больше преимуществ от эффективно организованной работы в области исследований и разработок по сравнению с компанией административно-командного типа. И тому есть две причины. Во-первых, основная цель исследований и разработок – улучшить существующую продукцию или разработать новые или родственные товары, а сообщество лидеров, обладая более полными представлениями о компании, сможет выступать с более интересными новаторскими предложениями. Во-вторых, у сообщества есть больше возможностей, чтобы помочь команде по исследованиям и разработкам вывести новый продукт на рынок и обеспечить ему спрос.

Другими словами, лидеры, способные непредвзято выслушать различные мнения и воспринимающие компанию как единое целое, могут помочь команде по исследованиям и разработкам добиться впечатляющих результатов, особенно если фундаментальные исследования не входят в задачи команды. Это не означает, что компания должна избегать фундаментальных исследований. Просто подобные проекты весьма затратны, поэтому инвестиции следует тщательно оценить и подумать, насколько новый продукт впишется в существующий ассортимент.

Работа с поставщиками. Прогрессивные компании теперь по-другому строят отношения со своими поставщиками. Пытаться снижать цены путем столкновения интересов разных поставщиков уже неактуально. Успех приносит новый подход – выстраивание отношений с поставщиками как с партнерами (некоторые компании их так и называют). Некоторые фирмы включают представителей поставщиков в свои команды. Некоторые компании даже позволяют им работать в своих помещениях{55}, однако такое тесное сотрудничество требует осторожности.

Журнал Fortune так прокомментировал новый подход: «Это то же самое, что связать судьбу с одним человеком, а не спать со всеми подряд»{56}. В то же время нужно иметь отношения с достаточным количеством компаний-поставщиков, чтобы сохранить конкуренцию и не рисковать поставками. Поставщики, которые лучше работают, получают больше заказов.

Тесный контакт с клиентами помогает поставщикам снизить затраты и повысить эффективность, распространяя методы повышения качества за пределами компании и используя свою технологическую экспертизу при разработке и производстве новых компонентов. Компании, успешно развивающие партнерские отношения с поставщиками, обычно развивают эти отношения на постоянной основе, а не в порядке исключения. При заказе и транспортировке материально-производственных запасов они также возлагают на поставщиков логистические функции. Очень часто они делят между собой и выгоды от экономии.