Психология управления - Александр Трусь

Пример из отечественной управленческой практики

Генеральный директор компании на торжественном собрании коллектива, посвященном ее пятилетнему юбилею, сказал много добрых теплых слов в адрес всех структурных подразделений. При этом он забыл отметить вклад бухгалтерии, которая была у него на хорошем счету: в своей оперативной управленческой деятельности, на текущих планерках, подведениях итогов и других групповых мероприятиях он всегда ставил бухгалтерию в пример другим организационным единицам. На следующий день после торжественных мероприятий сотрудницы бухгалтерии организовали забастовку. Обида на генерального директора, который при всем большом коллективе «не погладил» их, привела к кризисному событию в организации. Его рациональные доводы о том, «что вы лучшие, я всегда это отмечаю, и все сотрудники предприятия это знают», не воспринимались эмоционально реагирующими бухгалтерами. Первое лицо предприятия половину своего рабочего дня был вынужден уделить решению этого вопроса, чтобы нормализовать ситуацию.

Симпатии и антипатии, борьба за территорию (материально-вещную и психологическую), слухи, сплетни и другие социально-психологические феномены априори присутствуют там, где работают два и более человек. Постоянное общение с сотрудниками позволяет получить значимую обратную связь, чтобы, уловив малейшие негативные изменения, проанализировать возникшую ситуацию и принять соответствующее ей управленческое решение.

Чем здоровее отношения в фирме, тем реже болеют сотрудники.

К внешним источникам кризисов в организации относится все, что находится за ее пределами: потребители продукта организации, деловые партнеры, «факторы неопределенности», органы власти, конкуренты и многое другое, имеющее какое-либо отношение к ее деятельности или потенциально способное иметь такое отношение. Руководитель исполняет роль «связующего звена» организации и внешней среды, обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации (проводит работу) с внешними организациями и лицами. Каждая организация живет и развивается в определенной среде. Среда всегда больше любой организации и сильнее ее. Резкие изменения среды могут привести к гибели организации. Управлять средой конкретная организация не может. Остается стремиться к тому, чтобы уметь ладить с отдельными объектами среды. Грамотный управленец в любой ситуации, работая с угрозами, которые среда несет организации, ориентируется, прежде всего, на выгоды, которые она предоставляет. Умение увидеть перспективы, разглядеть в кризисной ситуации, детерминированной внешними факторами, возможности для роста и развития предприятия является показателем его управленческого профессионализма. Находясь в одинаковых средовых условиях, разные предприятия, возглавляемые разными руководителями, добиваются различных результатов: от стагнации и гибели до роста и процветания.

Наиболее распространенным вариантом по критерию «расположение источника» является смешанный кризис, когда внешние воздействия, усиленные спонтанными либо организованными действиями сотрудников, создают сложную организационно-управленческую ситуацию, в которой одно и тоже событие может являться как причиной, так и следствием.

По направленности воздействия кризисы в организации могут быть:

• непосредственные;

• косвенные.

Кризис, связанный с введением в действие налогового документа, который серьезно меняет работу организации, относится к внешнему и косвенному. А вот действия конкурентов, направленные против этой организации, являются внешними и непосредственными.

По особенностям возникновения кризисы в организации подразделяются:

• на нормативные;

• событийные.

Событийные кризисы в организации детерминированы различными событиями, происходящими как внутри, так и за пределами ее границ.

Нормативные кризисы характерны для любого предприятия и связаны с ее ростом и развитием. Организация, подобно человеку, проходит в своем развитии ряд этапов, которые характеризуются общими признаками. Выделим четыре нормативных возрастных кризиса в организации.

3.4.2. Кризис первого года

Как показывает практика в отечественной деловой среде организация начинается, как правило, с родственников, друзей и знакомых. На процесс возникновения предприятия очень сильное влияние оказывает так называемый «общинный менталитет». Ни о каком профессионализме на данном этапе речи быть не может.

Характерными особенностями первого этапа становления организации являются:

• подход к набору персонала по принципу: «научиться можно всему, а довериться не каждому». Ключевая роль фактора надежности и доверия состоит в определении круга лиц, вовлекаемых в процесс совместной деятельности на основе личных связей;

• отсутствие анализа результатов работы. Все силы и внимание членов группы направлены на процесс деятельности;

• особенности мотивации персонала: сам процесс работы, который обещает большие перспективы; командный дух, сопричастность к общему делу, желание ради этого «выложиться полностью»; вера в успех, готовность рисковать, недюжинная работоспособность, смелость и предприимчивость.

Перечисленные особенности со временем порождают следующие организационно-управленческие проблемы:

• нечеткое разделение полномочий, отсутствие понятного статусного (должностного) позиционирования: «Какую должностную позицию я занимаю в организации?»;

• работа без четкого плана, действия наугад. Отсюда вытекает вопрос ответственности за результаты работы и сравнения своего вклада с вкладом других участников процесса;

• сильное влияние родственных отношений и дружеских связей;

• слабый контроль;

• не поставленная на предприятии система мотивации.

На этом этапе организация представляет собой модель «семейного типа», которая в данных условиях показывает свою эффективность. Но когда появляется первая устойчивая прибыль от работы, а численность сотрудников предприятия выходит за пределы нескольких десятков человек, данная модель управления себя изживает.

Ты никогда не решишь проблему, если будешь думать так же, как те, кто ее создал.

Действия руководителя по выводу организации из кризиса первого года:

• регулярный анализ (мониторинг) рыночной ситуации, который позволит ответить на ряд важных вопросов: Кто наши клиенты? Кто покупает (будет покупать) наш товар или услуги? Кто наши конкуренты? Почему клиенты будут покупать у нас, а не у них? Насколько велик рынок? Какова тенденция его изменения? Какую цену готовы заплатить клиенты за нашу продукцию? На каком уровне мы собираемся (продолжаем) работать? Каковы размеры нашей организации в будущем? и др.;

• осуществление корректировки целей и задач организации по результатам проведенного анализа;

• создание новой либо оптимизация действующей структуры, уход от «семейной модели» построения организации. Переход на «иерархичную модель» (в классическом варианте – модель «закрытого» типа);

• переход от «артельного» управления к единоначалию, четкое функциональное разделение и распределение «зон ответственности» между сотрудниками.

Важную роль для преодоления кризиса первого года играет изменение позиционирования руководителя в системе как формальных, так и неформальных связей с сотрудниками, простраивание четких границ, функциональное разделение и делегирование полномочий. Основной упор в своей деятельности руководитель теперь должен делать на решение управленческих задач, все активнее осуществляя делегирование исполнительских задач своим подчиненным. После того как этап становления фирмы пройден, характер делегирования меняется. Если раньше руководитель делегировал полномочия на произведение определенных действий, ограниченных во времени, то теперь он делегирует права на осуществление деятельности, не имеющей временных ограничений.

Если руководитель осуществил грамотные действия для преодоления первого возрастного кризиса, организация переходит на качественно новый уровень и получает мощный импульс для дальнейшего поступательного развития, пока не перейдет в фазу следующего возрастного кризиса.

3.4.3. Кризис трех лет

В период от одного года до трех (в некоторых случаях – пяти лет) закладывается фундамент организации. Поэтому главная задача руководителя на данном этапе развития организации (этапе второго возрастного кризиса) – ее выживание и закрепление на рынке.

Проблемы, с которыми сталкивается руководитель в своей управленческой деятельности: