Управление персоналом - Вера Степанян

Традиционно число кандидатов в окончательном списке должно быть не более 5. Обоснованием этой цифры, по-видимому, является тот факт, что это максимальное число человек, с которыми можно эффективно проводить собеседования в течение рабочего дня с учетом временных потерь, связанных с транспортом, перерывами между собеседованиями и принятием решений по завершении бесед. Может оказаться, что у вас не будет даже 5 заявлений, но вы все же должны рассмотреть их в один день. Если ни один из кандидатов вам не подошел, то следует снова дать объявление или пересмотреть предъявляемые вами требования к кандидатам.

В состав комиссии по собеседованию небольшой организации входят: директор предприятия, начальник отдела кадров, юрисконсульт, социальный психолог, руководитель подразделения, в которое принимается кандидат.

Собеседование преследует две главные цели: 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; 2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. Оно включает следующие этапы: формулирование вопросов к кандидатам; план проведения собеседования; управление процессом собеседования; принятие решений по результатам собеседования.

Приведенная в табл. 3.2. анкета собеседования содержит некоторые вопросы, которые могут быть заданы кандидатам.

Таблица 1.2

Анкета «Собеседование с кандидатом на должность»

Деловая игра «Подбор персонала»

Цели и задачи игры (для студента)

Цель игры – сформулировать профессиональные требования к работнику исходя из особенностей предприятия и подобрать из нескольких кандидатур наиболее подходящую для замещения вакантной должности. Приведем элементы игры и их продолжительность.

1. Сформировать команды по 4-8 человек исходя из профессиональных интересов (5 мин.). Наиболее рациональное число команд – не более 6.

2. Определить тип предприятия и его организационно-правовую форму (2 мин.).

3. Определить вакантную должность, для которой будет вестись подбор работников (3 мин.).

4. Распределить роли между членами команды: организатор, генератор идей, критик-эксперт, делопроизводитель (3 мин.).

5. Методом «мозгового штурма» построить профессиональную модель работника по форме модели рабочего места руководителя, приведенной в табл. 3.3. (40 мин.).

6. Подготовить оригинальное рекламное объявление в газету объемом не более 30 слов (10 мин.).

7. Составить вопросы для команд-конкурентов (10 мин.).

8. Подготовить итоговые доклады команды по модели должности и рекламе, продолжительностью не более 5 мин. Доклад делает генератор идей или организатор.

9. Выделить из команды члена жюри и дать экспертную оценку результатам работы команд-конкурентов по 5-больной шкале.

10. Преподаватель должен подвести итоги игры и поставить оценки командам за работу.

1. Рекомендуется сначала распределить роли внутри команды путем выделения из нее генератора идей, критика, эксперта, организатора и делопроизводителя, зафиксировав это в листе экспертной оценки. Команды рассаживаются вокруг стола, каждая в своем углу аудитории.

2. Затем необходимо нацелить команды на разработку профессиональной модели (табл. 3.3). основной метод работы – «мозговой штурм».В каждой команде поочередно преподаватель выполняет функции консультанта, с тем чтобы можно было начать эффективную дискуссию. Рекомендуется вести работу коллегиально, а конфликты разрешать путем голосования.

3. После разработки профессиональной модели целесообразно организовать параллельную работу в командах над составлением рекламных объявления, а критиков попросить подготовить сложные вопросы для команд-конкурентов. На это отводится 10 мин.

4. Далее необходимо сосредоточить усилия всех команд на подготовке итоговых докладов, обычно его делает генератор идей или организатор. Следует рекомендовать командам написать сжатый и оригинальный доклад (не более 5 мин.).

5. После доклада каждой команды организуется дискуссия в режиме «вопрос-ответ», при этом вопросы докладчику задают критики других команд. Важно, чтобы это были точные и остроумные вопросы, например:

«Может ли учредитель полного товарищества быть соучредителем других предприятий?

«Вы пьете кофе с коньяком после работы с секретарем, и в этот момент в кабинет внезапно входит ваша жена. Что вы будете делать?

6. Для подведения результатов игры и рейтинга участников игры важно оценить их работу. Это делается следующим образом. Перед итоговыми докладами команд создается жюри, состоящее из экспертов. Каждый из них получает лист экспертной оценки с предложением оценить по 5-бальной шкале работу команд (внешняя экспертиза) и работу внутри команды (внутренняя экспертиза). Путем сложения двух оценок преподаватель получает командно-индивидуальный рейтинг игрока.

7. Общее время деловой игры – 2 академических часа, в том числе:

• введение в игру, раздача исходных данных, организация команд – 10 мин.;

• внутрикомандная работа – 40 мин.;

• доклады команд и обсуждение моделей – 20 мин.;

• подведение итогов игры, оценки жюри – 10 мин.

Таблица 1.3

Профессиональная модель рабочего места

• Тренинг «Принимаем. Вы с нами»

В начале занятия ведущий обращается в участникам: «Для данного упражнения мне нужно несколько помощников. Зачем и в чем будет состоять упражнения, я скажу позже. А теперь желающих попрошу сделать один шаг вперед».

Те, кто сделал первый шаг (3-5 человек), сразу же получат 5 баллов (максимальное количество баллов в данном упражнении) за риск в неопределенной ситуации. Данная группа смельчаков будет в дальнейшем составлять совет директоров крупной фирмы «Х», которая решила расширить свое производство (открыть свое представительство в других регионах или городах) и объявила конкурс по найму работников. Совет директоров самостоятельно выбирает сферу деятельности фирмы, объявляет, где и сколько филиалов компания открывает; выбирает лидера, который будет руководить и объявлять решения совета. Все остальные участники должны по очереди выступить перед советом с краткой характеристикой своих способностей и предложением принять их на должность.

Совет имеет право задавать претенденту любые вопросы, а тот обязан ответить на них. После небольшого совещания совет оглашает свое решение, принимать или не принимать данного кандидата на определенную должность и с каким окладом. Оклад устанавливается по пятибалльной системе – сумма заработанных участником очков в данном упражнении. Тот, кто получит 1-5 баллов, имеет право выступать от имени фирмы и задавать любому участнику вопросы. Тот, кто получит 0 баллов (или тот, кто отсутствовал на занятии), имеет право в начале следующего занятия повторить попытку. Если со второй попытки у него не получилось, совет не увидел его «полезности», то человек становится лишь кандидатом и не имеет права участвовать в дальнейших тренингах. Но кандидат может в любой момент (когда почувствует свою готовность) повторить попытку занять определенный пост в данной фирме. Обычно в фирме 2-3 человека не могут преодолеть барьер с первой попытки.

На следующем занятии они обычно сами проявляют активность и просят выслушать их снова. Иногда бывают случаи, когда уже принятый в фирму человек просит слова еще раз, т.к. он недоволен своей первой попыткой. В таком случае группа решает сама, давать ему повторное слово или нет.

Данный тренинг имеет еще одну цель – сформировать оргструктуру фирмы. Совет директоров в начале игры определяет вид деятельности фирмы и в дальнейшем должен на доске сформировать совместно с претендентами эффективную оргструктуру данной фирмы. Такая структура может лечь в основу домашнего задания: «Составить оргструктуру предприятия и структуру службы управления персоналом в соответствии с функциями подсистем, которые я даю на лекции».

Тема 2. Оценка персонала

2.1 Задачи и предмет оценки персонала

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному месту или занимаемому месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. Оценка потенциала работника. При замещении вакантного рабочего места важно установить потенциал работника, т.е. профессиональные знании и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры.

2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности с помощью специальных методик.

3. Аттестация кадров. Является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат за определенный период времени (3-5 лет).