Управление портфелем проектов развития организации - Ю. Бакланова

Таким образом, можно сказать, что тесная взаимосвязь между инновационным развитием хозяйственного субъекта, проектами, программами, портфелями проектов, стратегическим управлением показана и доказана. Инновационное развитие наиболее эффективно происходит именно за счет проектного управления, формируется максимальный положительный эффект при осуществлении внедрения инноваций при помощи методов, технологий, механизмов проектного управления. Однако следует выделять не только проектное управление, но и проектное управление инновациями как две отдельные концепции, поскольку понятие самого проекта, зачастую не содержит саму по себе техническую или организационную инновационность.

1.2 Методы, механизмы и технологии управления портфелями проектов

Поскольку взаимосвязь между проектами и портфелями проектами рассмотрена и выявлена, необходимо рассмотреть механизмы, технологии, методы управления портфелями проектами, считая понятие управление портфелями проектов как целевое комплексное проектное управление, направленное на достижение стратегических целей, формирующее инновационный потенциал.

Ильина О. Н. [47] рассматривает вопросы методологии управления проектами и считает, что для большинства российских компаний важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления проектами. В частности, с ее работе приводится сравнительный анализ стандартов управления проектами.

Таким образом, для эффективной реализации проектов необходимо разработать методологию, состоящую из следующих стандартов:

1. Стандарты организации управления проектами, определяющие подходы к оценке и наращиванию зрелости компании в области управления проектами, программами и портфелем проектов (OPM3 [14]);

2. Стандарты управления программами проектов (SPfM [16]);

3. Стандарты, определяющие компетенции в управлении проектами (ГОСТ Р 52807-2007 [9], PMI PMCDF [15], HTK [80])

4. Стандарты управления проектами (PMBOK [17], P2M [18], PRINCE2 [12])

5. Стандарты, регламентирующие отдельные процессы или области управления проектами (ISO 10006 [11], ГОСТ Р МЭК 61160-2006 [10], ГОСТ Р 52806-2007 [8])

Разработка корпоративной методологии управления проектами на основе пирамиды стандартов позволит обеспечить системность, структурированность, полноту и соответствие корпоративной методологии соответствия международным стандартам.

Матвеев А. А., Новиков Д. А., Цветков А. В. в работе «Модели и методы управления портфелями проектов» выделяют следующие механизмы управления и задачи управления портфелями проектов [74]: механизмы комплексного оценивания, механизмы экспертизы, механизмы агрегирования, механизмы прогнозирования, механизмы управления составом, структурой, механизмы материально-технического обеспечения, механизмы оптимизации производственного и коммерческого циклов, минимизации упущенной выгоды и др. Проведена комплексная оценка использования механизмов, рассмотрены авторы, занимающиеся отдельными вопросами реализации механизмов проектного управления.

Далее необходимо рассмотреть механизмы и технологии управления портфелями проектов (см. табл.2). Для начала необходимо определиться с терминологией:

– механизм управления нужно рассматривать как систему управленческого воздействия на экономические отношения между субъектами управления, ведущими целенаправленную деятельность по управлению организацией на основе различных методов [65];

Конец ознакомительного фрагмента.