Теория и практика оценки конкурентоспособности - Коллектив авторов

При ориентации на потребителя разрабатывается стратегия, которая в первую очередь учитывает потребительские нужды. Основу стратегии составляет подробный анализ потребительских выгод и определение относительной степени удовлетворения конечных сегментов. Ориентация на потребителя хотя и является первостепенной, ее одной обычно не достаточно, т.к. приходится в равной мере уделять внимание и конкурентам. Это заставляет тщательно определять рыночные сегменты и постоянно работать над наращиванием собственных конкурентных преимуществ.

Кроме того, объекты функционируют и развиваются в постоянном взаимодействии с внешней средой, поэтому при формировании конкурентных преимуществ возникает необходимость учета внешних и внутренних факторов и условий.

Внешние условия принимаются во внимание безоговорочно, так как они могут быть изменены лишь в долгосрочной перспективе. Внешние факторы представляют собой окружение, оказывающее непосредственное влияние, заставляя хозяйствующего субъекта предпринимать какие-либо действия. Однако и хозяйствующий субъект оказывает на них непосредственное влияние. Взаимодействия между хозяйствующим субъектом и внешними факторами определяются тактикой и стратегией конкурентной борьбы.

Внутренние условия – это среда, в которой действуют внутренние факторы. Они объединяют все функциональные элементы внутри предприятия, взаимосвязанные между собой, для достижения общей цели (рисунок 4).

Рисунок 4 – Условия и факторы получения конкурентного преимущества

Таким образом, при решении задачи создания и поддержания конкурентных преимуществ компания должна провести анализ отношений взаимодействия и взаимосвязи трех субъектов рыночной среды:

1) собственного предприятия (организации);

2) покупателей, которые:

– желают и могут приобрести товар;

– желают, но не могут приобрести товар (не устраивает такой фактор конкурентоспособности как цена);

– могут, но не желают приобрести товар (не устраивает такой фактор конкурентоспособности как качество);

3) конкурентов.

Основополагающим элементом среди трех субъектов среды является покупатель, поэтому именно конкурентные преимущества определяются ценностью товара для него. Конкурентные преимущества побуждают покупателя приобрести тот или ной товар. Предприятия (организации), стремясь увеличить свою долю на рынке, делают попытки создать конкурентные преимущества для своих товаров, которые перевели бы покупателей из состояния «желают, но не могут» и «могут, но не желают» в состояние «могут и желают». Однако, при этом часть покупателей из категории «могут, но не желают» будет утеряна.

Поэтому конкурентные преимущества объекта определяются в зависимости от того:

– кто является потребителем;

– какие ценности ему требуются;

– каковы действия предприятия (организации) по сравнению с конкурентами.

Выявить конкурентные преимущества часто бывает проще, чем их удержать. Существует иерархия конкурентных преимуществ с точки зрения их сохранения. Преимущества низкого ранга (например, дешевая рабочая сила, сырье) довольно легко могут получить и конкуренты. К преимуществам низкого уровня можно отнести масштаб производства. Преимущества более высокого уровня (запатентованная технология, уникальные товары, репутация предприятия и т.п.) можно удерживать более длительное время. Но они связаны со значительными инвестициями.

Формирование и удержание устойчивых, значимых конкурентных преимуществ является важной стратегической задачей объекта, обеспечивающей ему возможность быть конкурентоспособным.

1.3 Стратегии создания конкурентных преимуществ

Для обеспечения успеха своего предприятия (организации) в долгосрочной перспективе специалистам (руководителям) необходимо выбирать такие стратегии, которые бы создавали конкурентные преимущества в целом и, возможно, для каждого продукта (товара) индивидуально.

М. Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на масштабе рынка (широкий, узкий) а, с другой, – на направлении приложения усилий организации: либо на минимизации издержек, либо на выпуске уникальной продукции. Комбинации перечисленных предпочтений дают возможность выделить четыре типа стратегий (рисунок 5) [28]:

– лидерство по издержкам;

– дифференциация;

– фокусирование на издержках;

– фокусирование на дифференциации.

Основой стратегии лидерства по издержкам являются более низкие затраты на единицу продукции по сравнению с конкурентами. У лидера по издержкам есть два способа получения дополнительной прибыли. Первый – снизить цены на продукт за счет снижения затрат и привлечения как можно больше чувствительных к цене покупателей (рисунок 5).

Рисунок 5 – Схема генерической (родовой) стратегии

Второй способ: снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка, тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от каждой единицы продукта.

Залог успеха в достижении конкурентного преимущества по издержкам ‒ это постоянный анализ всех элементов затрат, входящих в себестоимость продукции, поиск резервов их снижения, а также совершенствование управления внутренней цепочкой ценности предприятия.

Стратегия лидерства по издержкам наиболее эффективна, когда присутствуют:

1) сильная конкуренция по цене. Производители с низким уровнем издержек находятся в более в выгодном положении для ведения ценовой конкуренции;

2) стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар. Если продукты-конкуренты имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене;

3) невозможность дифференциации товара;

4) сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены;

5) снижение цены на рынке новичками для привлечения покупателей и создания клиентской базы.

Недостатки стратегии лидерства по издержкам.

1) лидерство по издержкам приводит к затяжной войне цен, в которой потери из-за их снижения в конечном итоге превышают экономию, в результате общая рентабельность предприятия снижается;

2) методы снижения издержек могут быть скопированы конкурентами;

3) лидерство по издержкам не очень прочно: технологические новшества или создание более экономической цепочки ценности у конкурента сводит к нулю с трудом завоеванное преимущество;

4) сосредоточение только на снижении издержек может привести к потере покупателя, так как предприятие не уделяет внимания другим факторам:

совершенствованию товара, предоставлению дополнительных услуг и др.

В противоположность стратегии лидерства в издержках, которая ориентирована на обслуживание рынка стандартизированного товара, стратегия дифференциации направлена на изготовление особой продукции, являющейся модификацией стандартного изделия.

Стратегия дифференциации продукции означает способность предприятия обеспечить уникальность и более высокую ценность (по сравнению с конкурентами) продукта для покупателя с точки зрения качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания. Предприятия (организации), придерживающиеся данной стратегии, стараются придать своей продукции необычные специфические свойства. При этом следует выбирать такие свойства, добавление которых будет приветствоваться покупателем и за которые он готов платить. При реализации данной стратегии компании приходится выходить за рамки функциональных свойств товара.

Успешная дифференциация позволяет предприятию:

– назначить на свою продукцию более высокую цену;

– увеличить объем продаж (отличительные потребительские свойства привлекают дополнительных покупателей);

– повысить уровень приверженности покупателей торговой марке предприятия.

Дифференциации можно достичь разными способами:

– качеством исполнения;

– разнообразием потребительских свойств;

– уникальным сервисом;

– уникальными вкусовыми качествами;

– срочной поставкой запчастей;

– дизайном и отделкой;

– престижем и неповторимостью;

– надежностью и безопасностью.

Наиболее привлекательными направлениями дифференциации продукции являются те, которые связаны с трудностью имитации товара и значительными затратами на нее (технические новшества, патенты).

Как и стратегия лидерства в издержках, удачная дифференциация позволяет создать барьеры от основных сил конкуренции в отрасли.

Таблица 1 – Необходимые условия и опасности при использовании стратегии дифференциации