Настольная книга финансового директора - Стивен Брег

– Загрязнение окружающей среды. Судебный иск, связанный с загрязнением окружающей среды, может не только сделать компанию банкротом, но и ее должностные лица могут быть признаны персонально ответственными за это. Поэтому финансовому директору необходимо быть в курсе всех возможных расследований, связанных с загрязнением окружающей среды на существующих производственных предприятиях компании, а также сделать экологическую проверку важной частью анализа всех приобретаемых производственных мощностей. Кроме того, финансовый директор должен знать об основных законодательных документах по борьбе с загрязнением окружающей среды, которые могут влиять на успешную работу компании.

– Валютный риск. Инвестиции или дебиторская задолженность покупателей могут уменьшиться в стоимостном выражении в результате падения курсов иностранных валют. Финансовый директор должен знать масштабы внешнеторговой или инвестиционной деятельности, иметь представление о размере потенциальных убытков и использовать методы хеджирования, если риск достаточно велик, чтобы оправдать затраты на хедж.

– Неблагоприятные изменения регулирующих актов. Изменения местных, региональных или федеральных законов – от зонирования до контроля загрязнения окружающей среды и таможенных процедур – могут усложнить производственную деятельность компании и даже привести к ее остановке. Финансовый директор должен иметь представление о законопроектах, которые могут стать причиной таких изменений, принимать участие в лоббистских мероприятиях, направленных на предотвращение подобного развития событий, и подготовить компанию к вероятным изменениям.

– Срыв контрактов. Контракты могут включать условия, которые потенциально вредоносны для компании, например обязательство заказывать больше комплектующих, чем требуется, делать долгосрочные платежи по чрезмерным ставкам, воздерживаться от конкуренции в определенной отрасли, и так далее. Финансовый директор должен контролировать содержание всех существующих контрактов и изучить все новые, информировать компанию об этих невыгодных условиях, а также ограничить их влияние.

– Чрезвычайные обстоятельства. Инфраструктура компании может серьезно пострадать в результате разнообразных природных и техногенных катастроф, таких как наводнение, удар молнии, землетрясение и война. Финансовый директор должен знать о таких возможных событиях и иметь планы на случай чрезвычайных обстоятельств, которые следует регулярно отрабатывать, чтобы организация имела средства спасения.

– Вопросы ротации кадров. Без упорядоченного продвижения обученных и опытных кадров на всех ключевых должностях компания может столкнуться с потерей ключевого персонала. Финансовый директор должен иметь работающую систему планирования ротации кадров, определяющую персонал, потенциально подлежащий замене, и кандидатов на последующее повышение.

– Служебная этика. Со стороны служащих возможны случаи нанесения сексуальных оскорблений (sexual harassment), кражи или другие подобные проступки. Финансовый директор должен координировать систему контроля за обучением и вступлением в должность новых работников, что позволит снизить риск их недостойного поведения, которое может повлечь судебные иски против компании или прямое причинение убытков.

– Инвестиционные убытки. Вложение средств в слишком рискованные инвестиционные проекты может привести к крупным инвестиционным убыткам. Финансовый директор должен разработать политику инвестирования, ограничивающую варианты инвестирования теми инструментами, которые обеспечивают приемлемое сочетание ликвидности, умеренной доходности и низкого риска потерь (см. главу 13 «Инвестирование свободных средств»).

– Повышение процентных ставок. Если компания имеет большой долг, процентные ставки по которому изменяются вместе с текущими рыночными ставками, то существует риск, что она будет негативно затронута внезапным взлетом процентных ставок. Этот риск можно сократить путем перехода к долгу с фиксированными процентными ставками, а также рефинансирования под более низкий процент всякий раз, когда изменения процентных ставок позволяют это сделать.

• Увязывание показателей деятельности со стратегией. Финансовый директор, вероятно, унаследует общекорпоративную систему показателей, которая базируется на прошлых потребностях, а не требованиях стратегического курса. Ему следует тщательно удалить те показатели, которые приводят к действиям, не отвечающим стратегическому направлению; добавить новые, поощряющие выдвижение стратегических инициатив; и, кроме того, увязать систему индивидуальной аттестации с новой системой показателей. Это непрерывная работа, поскольку стратегические сдвиги будут постоянно требовать пересмотра системы показателей.

• Поощрение повышения эффективности работы во всех звеньях. Финансовый директор тесно взаимодействует с руководителями всех служб, чтобы найти новые пути улучшения работы их подразделений. Это может быть сделано путем сравнения производственной деятельности корпорации с работой других компаний, проведения финансового анализа внутренних операций и использования отраслевой информации о передовых методах. Эта работа предполагает умение убеждать коллег-руководителей внедрять усовершенствования, а также способность переключать финансирование на те области, которые в нем нуждаются, в целях повышения их эффективности.

• Перестановки в бухгалтерской и финансовой службах. Хотя большинство пунктов этого списка касаются изменений в структуре всей компании, финансовый директор должен создать постоянную систему совершенствования работы внутри бухгалтерской и финансовой служб – иначе руководители других департаментов будут менее охотно прислушиваться к мнению человека, который сам не может претворить в жизнь то, за что ратует. Чтобы сделать это, финансовый директор должен сфокусировать внимание на следующих ключевых целях:

• – Совершенствование персонала. Все улучшения начинаются с кадров. Финансовый директор может повысить образовательный уровень служащих компании за счет точно нацеленного обучения, обмена опытом между работниками разных специальностей и поощрения интенсивного общения внутри группы.

– Совершенствование процессов. Уделяйте внимание оперативному и точному поступлению информации из подразделений. В определенных пределах это может быть достигнуто за счет повышения степени автоматизации обработки данных, а также введения более прямого доступа к информации для основных пользователей. Следует также разработать меры контроля, которые в минимальной степени должны войти в основные процессы корпорации, но в то же время обеспечивать адекватный уровень контроля. Кроме того, информация должна быть доступной для пользователей, что позволит им самим обрабатывать данные, исходя из своих потребностей.

– Совершенствование организации. Перегруппируйте персонал по направлениям в работы, это будет способствовать улучшению разнообразных процессов. Эти группы являются основными проводниками технологических изменений и должны быть ориентированы на ключевые цели совершенствования работы подразделений, поставленные финансовым директором.

• Совместное пользование услугами. Финансовый директор значительно контролирует многие административные задачи. Поэтому он может поощрять сокращение издержек путем совместного пользования услугами (когда одну и ту же работу выполняют в центральном офисе, для разных подразделений компании). Это обеспечит значительную экономию затрат и обычно реализуется совместно с исполнительным директором, который может отвечать за некоторые объединяемые области.

• Изучение возможностей «аутсорсинга» (outsourcing). Внимание управленческой команды компании должно быть сконцентрировано на основной деятельности. Финансовый директор может способствовать этому, определив и проанализировав, какие второстепенные направления деятельности поглощают много управленческого времени и/или средств, и можно ли безопасно передать их внешним исполнителям. Хотя, разумеется, не все вспомогательные функции можно им доверить, поэтому финансовый директор должен делать периодические проверки, чтобы установить, оправданы ли предыдущие шаги с течением времени.

• Распределение ресурсов. В самой простой форме это предполагает анализ финансовым директором чистой приведенной стоимости (net present value) предлагаемых капитальных вложений и вынесение заключения о том, следует ли разрешать финансирование. Однако он может занять значительно более активную позицию. Например, может создать отдельный фонд для более радикальных проектов, которые, скорее всего, не пройдут жесткую процедуру одобрения капитальных вложений, и, таким образом, добавить проекты с высоким риском и высокой доходностью в портфель капитальных проектов компании. При таком подходе, финансовый директор становится внутренним венчурным капиталистом и наставником команд, работающих над этими рискованными проектами.