Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться - Дэвид Прайс

Продемонстрировать на собственном примере обучение, которое вы собираетесь предложить другим, – вероятно, самое важное, что может сделать директор в целях создания обучающейся организации. К сожалению, очень немногие директора похожи на Гарри; для большинства из них путь личного обучения заканчивается в тот момент, когда они становятся во главе компании.

Ридж унаследовал культуру обучения, в которой знания не выходили за рамки отделов: «Поэтому самый главный вопрос, стоявший передо мной, был следующий: „Как превратить амбары, где запрятаны знания, в поля для обучения?“ Почему люди не делятся знаниями? Да они были напуганы до дрожи в коленках».

Чтобы люди начали свободно делиться знаниями и опытом, Риджу пришлось убрать фактор страха: «В общем, у нас в WD-40 нет ошибок. У нас есть „образовательные моменты“. Нам пришлось начать поощрять тех, кто признавался, что напортачил. Объяснять им, что последствия их промахов – не отрицательные, а положительные, поскольку благодаря этому они чему-то научились».

Создание инновационной культуры обучения редко приводит к однозначно измеримым и оцениваемым результатам. По данной причине менеджерам по обучению часто приходится оправдывать свое существование, придумывая оценки разного уровня. Это также подталкивает к возвращению к безопасной и предсказуемой модели обучения в классе, потому что все мы знаем, как она работает: узнай, напиши тест, забудь – но зато мы написали тест.

Конечно, подразумевалось, что электронное обучение со всем этим разберется. Однако если курс разрабатывался без воображения, ситуацию не удастся спасти одной его оцифровкой. Слишком многим электронным ученикам (пожалуйста, не называйте их так!) смерть от PowerPoint заменили смертью от кликанья мышкой, а собеседование – тестом с возможностью выбора из нескольких ответов.

Проблема не в технологиях, а в педагогике (не бойтесь, если вы не знаете этого слова, дальше будет параграф, в котором рассказывается о трех самых противных словах в английском языке, и «педагогика» в их числе, – но это легко объяснить). В основном формальное обучение страдает от того, что вам навязывают те или иные знания, поскольку «наверху» решили: именно их вам и не хватает, чтобы лучше работать. Напротив, обучение, происходящее в рамках общения, позволяет вам «снизу» требовать и получать нужные вам знания – и делает совершенно ненужными учебные аудитории.

Итак, в большинстве компаний обучение все еще приравнивается к повышению квалификации; опыт – к формальным знаниям; креативность становится синонимом инноваций, а мотивацией считается зарплата. Если вы вдруг не уверены, что видите разницу между креативностью и новаторством, подумайте об этом так: если вы из тех, у кого появляется много новых идей, – возможно, вы креативны; а вот инноватором вы становитесь только тогда, когда создаете на базе этих идей что-то реальное.

Профессор Тереза Амабиле (с которой мы познакомились в пятой главе) определила три основные составляющие креативности: умение творчески мыслить, мотивация и опыт. Она убеждена, что менеджеры могут серьезно повлиять на каждую из этих составляющих – позитивно или негативно – путем создания на работе определенных порядков и условий. Хотя обучение на работе и не было основной темой ее исследования, само собой разумеется, что оно оказывает весьма важное воздействие на все три составляющие.

Амабиле подчеркивает, что обстановка, убивающая креативность, редко бывает следствием ошибки одного-единственного менеджера, но обычно является результатом долгосрочного системного процесса, принимаемого без возражений, – того, как делаются дела в этой конкретной компании. Она указывает несколько практик, которые блокируют профессиональное развитие и креативность сотрудников.

Давать мнимую свободу: сотрудникам якобы предоставляется свобода в поиске решений, но в реальности их жестко ограничивают, запрещая следовать избранным путем или часто меняя цель.

Насаждать (ненамеренно) культуру критиканства. Хоть начальники, как правило, не выставляют напоказ плохое отношение к новым идеям, но Амабиле в своем исследовании высказывает такое предположение: «…люди считают, что они лучше выглядят в глазах начальника, когда чаще критикуют других, – и это часто срабатывает. Во многих организациях критическая реакция на новые идеи способствует карьере».

Создавать однородные команды: когда команда находит решение быстро и без разногласий, это иногда хорошо сказывается на имидже менеджера. Дело сделано. «Однако однородные команды плохо помогают улучшить компетентность и креативное мышление. Все садящиеся за стол мыслят одинаково. И встают из-за него, не породив ничего нового»[103].

Результат неправильной работы по развитию креативности и компетентности или чрезмерного контроля заключается в том, что мотивация ослабевает, а обучение становится навязанной руководством обузой, которую приходится терпеть, вместо того чтобы получать удовольствие.

Чтобы лучше представлять себе трудности, с которыми сталкиваются корпорации при попытке создать кооперативную, вовлекающую культуру постоянного обучения, я встретился с Мэттом Муром, менеджером по знаниям австралийского отделения PriceWaterhouseCoopers, в офисе компании в деловом районе Сиднея. Мэтт, эмигрант из Британии, которому, похоже, не очень удобно в деловом костюме, предложил переместиться в ближайший паб, где за пивом начал рассказывать о конфликте между личным развитием и мотивацией, с одной стороны, и необходимостью организовывать совместное обучение – с другой: «То, что называют „обучение организации“, – на самом деле просто массовое обучение отдельных людей. Компании должны поддерживать равновесие между тремя уровнями обучения: индивидуальным, групповым и корпоративным. Ошибка обычно состоит в пренебрежении групповым обучением».

Похожим образом, считает Мэтт, программы вовлечения сотрудников в большей степени стимулируют индивидуальное продвижение, чем коллегиальность: это вознаграждения (прибавки к зарплате, премии и нематериальное признание) и участие (право выбирать себе проект, право влиять на принятие решений в компании). Оба стимула призваны теснее привязать к компании конкретного человека, но исключают групповую работу. Муру также кажется, что схемы вовлечения сотрудников игнорируют важность внутренней мотивации как ключевого стимула вовлеченности и предлагают по умолчанию финансовое вознаграждение, в особенности если сама компания движима внешними факторами (прибылью, объемом продаж).

Тереза Амабиле подкрепляет убеждения Мэтта Мура: «Когда людьми движет внутренняя мотивация, они вовлекаются в работу ради интереса к решению задачи и удовольствия от нахождения решения… В успешных, креативных организациях руководству редко приходится предлагать дополнительное вознаграждение за конкретные результаты… Мотивирует сама работа… Самый распространенный внешний мотиватор, используемый руководством, – деньги. Это вовсе не обязательно подавляет креативность, однако во многих случаях и не развивает ее».

Другими словами, компании не могут учить насильно, потому что увлеченность процессом – необходимое условие для обучения – нельзя ни купить, ни внушить. Это отчасти объясняет вопиющую неэффективность большинства корпоративных программ обучения. Помните, Джей Кросс подсчитал, что всего 15 % знаний, полученных во время формального обучения, когда-либо применяются в работе? Готов поспорить, что если во время обучения ваши сотрудники не вовлечены в процесс, то они вряд ли будут применять полученные знания в своей работе.

Создание общин в компаниях, где действуют принципы SOFT

Перемены, рассмотренные нами в предыдущих главах: экономическая нестабильность, демократизация знаний, переход от культурного потребления к производству, кризис вовлеченности, – все указывает на социальные сдвиги, которые могут радикально изменить мир труда. Бурный рост общественных движений в этом столетии отражает нечто большее, чем сиюминутные тревоги или неудовлетворенность. Быть может, мы стоим на пороге новой эпохи, в которой совершенно по-новому увидим мир и то, как мы должны прожить свою жизнь. Питер Сенге сформулировал эту мысль очень выразительно: «На самом глубоком уровне мы, по-видимому, переживаем смену эпох. Самая универсальная из задач, стоящих перед нами, – это переход от восприятия наших человеческих институтов как машин к тому, чтобы видеть в них воплощение природы… Если вы смотрите через призму машин, вы получаете руководителей, пытающихся осуществить перемены с помощью формальных программ. Если же вы смотрите через призму живых систем, вы получаете лидеров, которые подходят к переменам так, как будто что-то выращивают, а не просто „меняют“»[104].