В поисках совершенства. Уроки самых успешных компаний Америки - Томас Дж. Питерс

У теории закрепления Скиннера есть множество ответвле­ний. Вряд ли можно назвать самым значимым из них широко известную ныне "теорию социального сравнения" американ­ского психолога Леона Фестингера {17}. В 1951 году Фестингер выдвинул простую гипотезу о том, что люди оценивают свои достижения, сравнивая себя с другими людьми, а не руково­дствуются абсолютными стандартами. (Фактически это направ­ление исследования восходит к 1897 году, когда Норман Триплетт входе проведения контролируемого эксперимента обна­ружил, что велосипедисты "скорее стремятся обогнать друг друга, а не показать лучшее время"). Мы заметили множество примеров использования социального сравнения успешными компаниями. Сюда относятся регулярные обзоры, проводимые самими сотрудниками (которым отводится важное место в сис­темах управления таких компаний, как TI, Intel и Dana); обна­родование сравнительной информации о деятельности разных отделов (групп, занимающихся продажами, разработкой и т. п.); а также сознательно поощряемой внутренней конкуренцией (например, среди бренд-менеджеров компании P&G). Все это явно контрастирует с традиционными методами управления. В 1955 году, когда Рене Макферсон был еще совсем молодым человеком, его чуть не уволили за то, что он рассказывал рабо­чим об объемах продаж и прибыли своей компании, и о том, как выглядели их показатели на фоне других компаний. В 1972 году, будучи председателем правления компании Dana, Макферсон посетил одно из предприятий компании в Толедо, которое ра­ботало с 1929 года. Он обнаружил, что ни рабочие, ни линейные руководители с самого начала и до сих пор не имеют доступа к информации о показателях деятельности завода. К сожале­нию, этот случай — далеко не исключение. Как можно ждать мотивации от людей, которые находятся в информационном вакууме?

Однако во избежание недоразумений мы должны подчерк­нуть, что не считаем закрепление отправным пунктом теории, объясняющей причины успешной деятельности компаний. Кон­цепция Скиннера очень важна, и, как мы уже упоминали, ей сле­дует отнести должное место как в теории, так и в практике ме­неджмента. Мы считаем, что более широким контекстом успеш­ной деятельности выступает внутренней мотивации. На первый взгляд может показаться, что внутренняя мотивация и внешнее закрепление — вещи взаимоисключающие; однако в нашем по­нимании они чудесно уживаются друг с другом. В ходе серии экс­периментов ученый Эдвард Деси из Рочестерского университета доказал, что устойчивая заинтересованность в какой-либо дея­тельности обеспечивается только созданием таких условий, кото­рые способствуют внутренней мотивации {18}. Если говорить простыми словами, Деси обнаружил, что люди должны верить в полезность своего дела, если мы хотим, чтобы они были ему преданы (кроме того, он обнаружил, что постоянные поощрения за хорошо выполненную работу ослабляют заинтересованность). Неудивительно, что руководители не прониклись симпатией к использованию позитивного закрепления. С одной стороны, это попахивает тоталитаризмом (слишком жестко), с другой — похоже на вынужденное заигрывание (слишком мягко). Однако мы удивлены тем, насколько мало внимания уделяется внутрен­ней мотивации в большинстве компаний. Успешные компании используют внутреннюю ценность задачи в качестве источника внутренней мотивации своих сотрудников. В компаниях TI и Dana, например, сотрудники сами должны устанавливать цели. Буквально все передовые компании живут всего несколькими ба­зовыми ценностями и предоставляют сотрудникам большой про­стор для проявления инициативы в поддержку этих ценностей. При этом сотрудники сами "протаптывают тропинки", и тогда и их работа, и ее результат становятся близки им.

Действие, смысл и самоконтроль

Мало кто не согласится с поговоркой, что "дела говорят гром­че слов", однако поступаем мы так, словно вовсе в это не верим. Мы ведем себя так, словно провозглашение политики и ее испол­нение — одно и то же. "Но я давно уже сделал качество задачей номер один", — жалуется президент компании. В наши дни руко­водители уже не садятся за руль автопогрузчика или крана. Одна­ко они по-прежнему должны действовать. Они по-прежнему должны что-то делать. Руководители уделяют внимание одним вещам и не уделяют другим. Их действия выражают их приорите­ты, и эти действия говорят громче, чем их слова. Возвращаясь к упомянутой ситуации с качеством, приведем два примера. Один из подчиненных президента объясняет: "Конечно же, он за каче­ство. Он никогда не говорил: "Мне наплевать на качество". Про­блема в том, что на словах он за все. Он говорит: "Я за качество" дважды в год, а его действия говорят: "Я за отгрузку продукции" дважды в день". В другой ситуации президент компании высоких технологий разрушил надежду на оживление, связанную с разра­боткой новой продукции, публично объявив (скажем, биржевым аналитикам), что продукция скоро выйдет на рынок. Взгляд на настольный календарь директора и протоколы его телефонных звонков свидетельствовали, что в действительности он уделил но­вой продукции только 3% своего рабочего времени. И все же он в полном недоумении спрашивал нас, почему в данной ситуации его не понимают даже близкие соратники.

Неоднозначный вопрос соотношения слова и дела — предмет продолжительных оживленных дебатов в психологии. Существу­ют два основных мнения. Одна школа учит, что отношение (убеждения, установки, заявления) предшествует действию. Это модель "скажи, потом сделай". Другое мнение, очевидно доми­нирующее, утверждает как раз обратное. Гарвардский психолог Джером Брунер точно передает суть этой точки зрения, когда го­ворит: "Намного легче выработать определенные чувства соответ­ствующими действиями, чем претворить чувства в действия" {19}. Революционный эксперимент, проведенный в 1934 году, обост­рил противоречие. Он убедительно продемонстрировал, что от­крыто высказанные убеждения (установки) и практические дей­ствия зачастую имеют мало общего (так называемый парадокс Лапьера. — Примеч. пер.).

В 1934 году профессор Лапьер, белый, путешествовал по США вместе с молодым студентом-китайцем и его женой. Они останав­ливались в 66 гостиницах и мотелях и посетили 184 ресторана. Во всех отелях, кроме одного, им предоставляли номера и всегда об­служивали в ресторанах. Некоторое время спустя Лапьер разослал в эти же отели письма, осведомляясь, смогут ли они принять ки­тайских туристов. (В то время американцы были очень сильно предубеждены против китайцев.) 92% отелей отказали. Лапьер, как и многие другие ученые после него, интерпретировал такие результаты, как расхождение между поведением и установкой. Почти все владельцы отелей вели себя толерантно, однако прояви­ли нетерпимое отношение, отвечая на письма {20}.