О стратегии, маркетинге и консалтинге. Занимательно – для внимательных! - Игорь Альтшулер

Менеджер высшего класса – его называют лидером (по-русски – руководитель?) отличается от просто менеджера или управленца тем, что он не ждет указаний сверху, но сам ставит перед своей организацией четко определенные и достижимые цели.

Лидер смотрит на вещи прежде всего критически, видя более далекие перспективы и пока еще скрытые от глаз остальных возможности. Он позволяет себе рисковать, экспериментировать и делать ошибки, открыто в них признаваясь и старясь извлечь из них максимум уроков на будущее. Ему свойственно полностью использовать свои творческие способности и поощрять к тому же своих сотрудников.

Деловой организации просто не остается ничего иного, как стремиться выжить, а затем жить, развиваться и расти в потоке непрестанных и, как правило, непредсказуемых изменений, каждое из которых есть не какое-то чрезвычайное, из ряда вон выходящее происшествие или досадная помеха налаженному порядку вещей, а естественное условие повседневного существования.

Более того, если прежде руководитель видел главнейшей задачей поддержание стабильности, равновесия и заведенного порядка своей организации (возможно, с постепенным плавным увеличением ее оборота и размеров), теперь акцент переносится на сознательный поиск, инициирование и провоцирование выигрышных изменений как вне, так и внутри самой корпорации.

Но это под силу только такой организации, которая обладает:

● достаточно гибкой, податливой, легко перестраиваемой (еще лучше – самоперестраивающейся) структурой своих исполнительных механизмов, «органов» или «агентов»;

● «мозгом», могущим адекватно управлять ее ведением как в тактическом, так и в стратегическом плане, что предполагает его способность к непрерывному самообучению.

Совсем необязательно, чтобы структура была только пирамидально-иерархичной, а мозг – строго централизованным.

Моделирование есть представление, изображение, наглядное или отвлеченное воспроизведение того, что происходит или могло бы произойти в действительности. Суть моделирования в том, что такое представление совершается без прямого физического контакта с самой жизненной действительностью, но с помощью чего-то иного – того, что служит в данном случае ее заместителем, или знаком.

Когда актеры в театре или в кино представляют дуэль на шпагах со смертельным исходом или жестокий бой за овладение огневым рубежом, они на самом деле не прокалывают, не простреливают и не взрывают друг друга. Они лишь моделируют такого рода события (много раз «умирая» и «воскресая» заново) посредством известных сценических приемов, бутафории и декораций.

Тема бизнес-метафор и их использования в консалтинге с тех пор не оставляла меня в покое. Много лет спустя я познакомился с книгой Тома Питерса «Liberation Management», имеющей подзаголовок: «Необходимая дезорганизация для наносекундных девяностых». Питерс не уставал подчеркивать: повсюду сегодня победу одерживают фирмы, не боящиеся отказываться от строгих формул, пошаговых процедур деятельности и детальных инструкций, обязательных для исполнения до последней запятой.

Успех вознаграждает тех, кто умеет:

● импровизировать;

● мгновенно откликаться на внешние вызовы;

● спонтанно рождать идеи новых продуктов, услуг и организационных схем;

● запускать сразу множество вариантов;

● на ходу испытывать и отбирать наиболее жизнеспособные.

Мир бизнеса, да и конкретная деловая среда любой фирмы, есть среда существенно хаотическая, и события в ней в принципе не могут быть сколько-нибудь уверенно предсказаны и точно рассчитаны – разве что на очень короткий срок.

Кроме того, любой бизнесмен, руководитель корпорации, менеджер есть не вычислительная машина, а человек, движимый честолюбием и стремлением к богатству или власти, жаждой признания и престижа, надеждами и страхами, завистью, ревностью и кучей других явных и тайных страстей, пороков, влечений, комплексов и прочих иррациональных мотивов.

И для того, чтобы повысить шансы на удачу, надо не только понимать сильные и слабые стороны своего характера и привычные, чаще всего неосознаваемые, стереотипы мышления, но и рефлексировать свою собственную мыслительную деятельность со всей критичностью, на которую вы способны. Вот тут-то и наступает пора выбора метафор.

Почему Питерс уделяет первоочередное внимание именно метафорам, глубоким и мощным образным аналогиям бизнес-менеджмента?

Да потому, что когда бизнесмен или менеджер мыслит – ибо его основная работа не в том, чтобы перемещать руками какие-то тяжелые грузы или даже отдавать приказы и контролировать их выполнение, а именно и в первую очередь мыслить, – ему необходимы мыслительные средства, адекватные возникающим перед ним проблемам. Иначе говоря, ему нужны концептуальные орудия для построения моделей, наиболее полно отображающих реальность, с которой он имеет дело.

В бизнесе, где соображать необходимо мгновенно и чаще всего при очень скудной исходной информации, это более очевидно, чем где-либо еще. Самое удачное из всех известных мне определений дизайна (если не ошибаюсь, оно тоже принадлежит Л. Б. Переверзеву) звучит так: «Поиск решения проблем в ситуации крайней неопределенности, информационного дефицита и хронической нехватки времени под угрозой жестокого наказания за ошибку».

Более масштабную карту делового окружения составляют предприятия-партнеры и конкуренты, банки, органы власти, политические партии, общественные организации и пр., с которыми фирма должна считаться при планировании и осуществлении своих операций. Надо поддерживать с ними определенные отношения и так или иначе взаимодействовать.

Очень важно иметь не только общее представление о главном направлении перемен, но и наглядный образ, заставляющий людей поверить в некий замысел и согласиться потратить свои силы и время для его воплощения.

Пилотные программы, проводимые сравнительно небольшими пилотными бригадами, не только снижают риск крупного ущерба при неудаче; при положительном исходе они служат мощным воодушевляющим примером для большинства остальных сотрудников, готовых последовать за первопроходцами.

Члены пилотных бригад, приобретающие опыт экспериментальной работы, обычно в дальнейшем активно участвуют в корректировке и доработке последующих программ; как правило, они служат хорошими инструкторами и учителями для остальной части персонала.

Полезно (и даже необходимо):

● усомниться в аксиомах традиционного устройства своего бизнеса;