Эффективный коучинг: Уроки коуча коучей - Майлз Дауни

Проблемы индивидуального коучинга многократно возрастают и приобретают новый смысл при групповом коучинге, поскольку новая динамика проявляется во всех моментах, создающих сложности в индивидуальной работе. Количество участников — это самое очевидное отличие. На самом поверхностном уровне это означает, что сам процесс коучинга занимает больше времени. Человек может достичь некоего уровня ясности и принять решение сравнительно быстро. В команде этот процесс занимает гораздо больше времени, поскольку необходимо выслушать каждого, уладить разногласия и определить взаимные обязательства. А если углубиться, посмотреть на взаимоотношения в команде, их динамику и эволюцию, то возникает совершенно другая игра…

Эти соображения не должны отпугивать вас от группового коучинга: как скоро станет очевидно, существует источник, присущий только команде, который может породить некую форму самокоучинга, и этот источник — чисто человеческое желание общаться и быть в коллективе. В моем понимании — это некая разновидность командного Второго «я». В этом состоянии команда может достичь запредельных целей при минимальных усилиях. Я выделяю несколько видов вмешательства, которые могут возникнуть в команде, и предлагаю способы их ликвидации.

Последняя часть главы посвящена динамике команды. Это может показаться отступлением, но если рассматривать динамику в контексте внутренней игры, станет ясно, что она демонстрирует подсознательное стремление к командному Второму «я» и поэтому является мощным инструментом группового коучинга.

Применяя исключительно метод внутренней игры, вы совершаете такую же ошибку, как при использовании только внешней игры. Четкие цели, роли и процесс (внешняя игра) также необходимы. Как изящно выразился один мой коллега: «Сидя на половине стула, вы сидите лишь на одной ягодице».

ВНУТРЕННИЕ АСПЕКТЫ РАБОТЫ С КОМАНДОЙ

Первичные исследования Гэллуэя в области Внутренней Игры касались поведения людей и отмечали исключительную способность человека мешать самому себе — некое самовмешательство. Гэллуэй также заметил, что главный фактор, мешающий человеку хорошо работать, — это сомнение. (Он также отметил одну странность: очень немногие работы по психологии посвящены сомнению.) В групповой ситуации сомнение заразительно. Овладев человеком, оно углубляется и в конечном итоге переходит в панику. В команде вмешательство умножается, даже возводится в квадрат, и в самом худшем случае качество работы снижается настолько, что все, что сделала команда, может быть выполнено одним человеком в считанные минуты.

Несколько лет назад я начал работать с командой, находившейся в полном хаосе. При этом перед людьми были поставлены очень важные цели. Для решения наиболее критических вопросов организовали двухдневный семинар. Члены команды отправились в уютный сельский отель в глухом уголке Уэльса и прибыли на место вечером накануне семинара. Никаких оправданий для опоздания на занятия у них не было. Утром в назначенное время — в половине девятого — в помещении, где проводился семинар, сидели пять человек из восьми. Они ждали остальных с возрастающим раздражением. Без четверти девять собрались все. Затем последовала жаркая дискуссия о том, следовало ли считать назначенное время точным или, как утверждали трое опоздавших, допускалось опоздание на пятнадцать минут.

Будучи коучем, я мог прекратить этот спор и приступить к повестке дня, однако я просто сидел и следил происходящим, а препирательства все продолжались. Через сорок пять минут я не выдержал. Передо мной была группа высокоинтеллектуальных людей — и такое вмешательство! В данном конкретном случае спор из-за времени был лишь поводом, скрывавшим более серьезные проблемы. Я сразу поднял тему вмешательства, указав им, сколько времени они потратили на совершенно незначительный вопрос, и отметил, что это симптом чего-то более серьезного. Затем я спросил их, симптомом чего, по их мнению, это является. Сначала никакого вразумительного ответа не последовало, и я объявил минуту молчания. Это была долгая минута. Когда она закончилась, один из членов команды предположил, что дело, очевидно, в разногласиях команды по конкретному и важному положению общей концепции: должен ли их бизнес ориентироваться на стратегию Интернета или на стратегию прямых продаж по телефону. Команда раскололась на два лагеря: одни поддерживали директора по информационным технологиям, у которого ничего не получалось, и он уже начал терять авторитет, другие стояли за нового члена команды — коммерсанта старой школы. Теперь у нас была достаточно четкая повестка дня семинара.

Потенциал умножается и возводится в квадрат точно так же, как и вмешательство. Приведу пример. Одна из сфер, где сразу заметно, что команда хороша и в ней нет вмешательства, — это спорт. Во время юниорского чемпионата в Ирландии, для выступления в парном разряде теннисная ассоциация решила объединить меня с Билли — мальчиком, которого я немного знал. Он был из северной части Дублина, я — из южной. Дублин — небольшой город, но между его северной и южной частями — настоящая пропасть. Ни я не выбирал Билли в партнеры, ни он меня. Мы играли неплохо и даже выиграли несколько турниров, но чего-то нам не хватало. И вот однажды произошло удивительное. Я до сих пор помню тот момент, помню корт и наших соперников. В середине партии, без всякого сигнала, без единого слова, я вдруг понял, что знаю, что будет делать Билли в следующий момент и куда он будет двигаться. Я заметил, что мое тело совершенно самостоятельно бросается прикрывать открытое пространство. Игра стала свободной и плавной, мы двигались и меняли позиции в совершенном, гармоничном танце. Когда один из нас ошибался, не было ни упреков, ни раздражения, а когда партнер отбивал убийственный удар, другой радовался этому так, словно сам его отбил. Мы не только демонстрировали индивидуальное мастерство, но создали вместе нечто уникальное — креативную тактику каждого шага, не оставившую нашим соперникам ни единого шанса. Это и есть пример команды, в которой нет вмешательства. Понятно, что нас было только двое, но многие люди рассказывают, что испытывали то же самое в других сферах деятельности и при участии большего числа людей.

Так что же произошло в нашей команде, почему мы стали играть лучше? Внутренняя Игра, описанная мною выше (ПОТЕНЦИАЛ минус ВМЕШАТЕЛЬСТВО равняется РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ), говорит о том, что если команда играет не в полную силу, следует искать источник вмешательства. В тот момент ни Билли, ни я не могли понять, что именно нам помогло так играть, чуть позже я об этом расскажу. Это легко сделать, когда оглядываешься на прошлое. Теперь, спустя много лет, я могу назвать целый ряд аспектов вмешательства, которые могли мешать нам с Билли. Например, желание играть со своим обычным партнером, раздражение из-за того, что приходится работать с навязанным тебе человеком, страх осуждения, боязнь подвести партнера, наконец, просто отсутствие взаимопонимания. Уверен, что список можно продолжить. Однако в том матче мы достигли расслабленной концентрации, умственного состояния, в котором мы могли играть на пределе своих возможностей. Мы пришли к такому умственному состоянию вместе, и это дало результат, какого ни один из нас даже представить себе не мог. Мы преодолели вмешательство совершенно бессознательно. Играя вместе летом, мы стали доверять друг другу, и к концу сезона наши цели стали более четкими и определенными. Оба эти фактора, как будет показано ниже в данной главе, могут быть развиты через групповой коучинг.

Приведу еще один пример команды, сумевшей свести вмешательство к минимуму и достигнуть состояния «потока». Мой коллега и я работали с командой, организовавшей в Великобритании инновационный банк, который со временем весьма преуспел. Руководитель команды, нынешний председатель правления этого банка, был очень умным человеком, с хорошо развитой интуицией. Он понимал, что для того, чтобы открыть банк вовремя и в соответствии с бюджетом, команда должна работать совершенно особенным образом: так, чтобы использовался талант каждого человека, и при этом целое было бы гораздо больше, чем сумма отдельных частей. Он поставил нам задачу создать обстановку, в которой команда «могла бы быстро разбираться с трудностями».

Я помню одну сессию, где команда решила стратегически важный вопрос за пятьдесят минут, в то время как совет директоров материнской компании накануне просидел с ним три часа, так и не придя к какому-либо решению. Члены команды научились уважать друг друга, слушать и отбрасывать все личное ради интересов команды. Настал день, когда они уже не нуждались в нашем коучинге или помощи. Они уже были так настроены друг на друга, что инстинктивно знали, кто может предложить что-либо ценное, и если этого человека перебивали или он не мог четко сформулировать свою мысль, другой член команды просил его продолжить свою мысль или прояснить вопрос. Было бы неправдой сказать, что эта команда всегда находилась в «потоке», в состоянии командного Второго «я», но они быстро распознавали, когда выпадали из «потока», и делали все, чтобы вернуться в это состояние ума.