Как договориться с самим собой - Эрика Эриэл Фокс

Итак, какими могут быть вероятные последствия поведения Брэма? Вы думаете, что Рейчел сразу побежит к нему в кабинет, чтобы забрать пачку документов? Конечно, нет. Люди, оказавшиеся в положении Рейчел, склонны выбирать один из трех вариантов, каждый из которых не сулит Брэму ничего хорошего. Но менеджер смог бы достаточно легко их предсказать, если бы остановился, чтобы подумать о последствиях.

1. Формальное выполнение. Она бегло пролистает страницы документов и отправит Брэму имейл следующего содержания: «Предложения просмотрела. Все они никуда не годятся». А затем спокойно вернется к своим прямым обязанностям.

2. Пассивная агрессия. Она пойдет в его кабинет, возьмет стопку предложений, а затем позволит им валяться у нее на столе, пока кто-нибудь не придет их искать. Примерно через месяц.

3. Агрессия. Она возьмет бумаги домой, чтобы поработать с ними в выходные, и «нечаянно» забудет их в вагоне метро.

Ни в одном из этих сценариев Рейчел не станет манкировать своими прямыми обязанностями, чтобы бегом побежать в кабинет Брэма, тщательно проанализировать предложения и по этой причине нарушить сроки выполнения проектов, которые имеют для нее значение и которыми она занималась до прихода Брэма.

Помимо того что Воин Брэма не составил реально осуществимый план рассмотрения этих предложений, он нарушил священное правило менеджеров – стимулировать вовлеченность сотрудников. Уравновешенный Мыслитель сначала спросил бы Рейчел, чем она в данный момент занимается, а затем вместе с ней расставил бы задачи в приоритетном порядке, чтобы она сумела справиться со всеми поручениями.

Рассмотрите ситуацию со всех сторон

Брэм страдает от последствий пассивности своего Мыслителя. Некоторые из вас склонны к другой крайности, когда Мечтатель ведет себя чересчур активно. Если вы похожи на известных мне активных Мыслителей, тогда вам приходится бороться с одним из «сладких мест» уравновешенного Мыслителя, а именно с его привычкой рассматривать ситуацию со всех сторон.

Чаще всего активных Мыслителей, с которыми мне приходится работать, было бы правильнее называть сверхактивными Мыслителями. Они обладают поразительной интеллектуальной мощностью, с невероятной скоростью анализируют вопросы и синтезируют информацию, каждые 5 минут принимают трудные решения и работают над самыми злободневными проблемами мира. Они чувствуют себя умными. Да, это так. Однако они легко попадают в одну из ловушек, рассчитанных специально на активных Мыслителей.

Имя этой ловушки – высокомерие.

Некоторые активные Мыслители переходят границу между уверенностью и самоуверенностью. Иногда самоуверенность перерастает в ярко выраженную самонадеянность. У меня в таких случаях включаются сигналы тревоги, потому что я вижу, как эти люди скатываются к проблеме исполнения. Такой результат почти гарантирован. Но еще хуже то, что они не могут этого заметить. Как ни парадоксально, но именно высокомерие мешает им заметить свое высокомерие.

Помните, что вы можете ошибаться

Недавно за ужином я сидела рядом с маленьким мальчиком. Он повернулся, чтобы задать мне вопрос:

– Почему перед важным выступлением у людей мерзнут ноги?

Я подумала, что он мог услышать это от других людей.

– Знаешь, – сказала я с улыбкой, – на самом деле, малыш, ни у кого ноги не мерзнут. Просто люди так говорят, когда хотят показать, что они сильно нервничают. Но это не значит, что у них действительно начинают мерзнуть пальцы ног.

Я решила, что на этом вопрос исчерпан. Как бы не так.

– Нет, – заявил он мне. – Вы не понимаете. Когда люди нервничают, их ногам вправду становится очень-очень холодно. Иногда они даже не могут выйти на трибуну, пока не наденут теплые носки.

Мне стало ясно, что поколебать его уверенность насчет мерзнущих ног не получится, и я сдалась.

– Ладно, согласна. Наверное, я была неправа.

Эта необычная дискуссия вызвала у меня улыбку. Не потому, что маленькие дети так сообразительны. А потому, что, даже став взрослыми, мы продолжаем думать так же, как они. У нас в голове появляется какая-то идея, мы решаем, что правы, и на этом ставим точку. Вы можете объяснить мне, почему я ошибаюсь. Но в ответ я скажу, что вы не понимаете, что я имею в виду. Я отчетливо осознала это несколько лет назад, когда меня попросили поработать с Карлом. Он был немецким партнером одной глобальной корпорации и в то время работал в Индии.

У Карла не сложились отношения с генеральным директором компании, которая была его самым крупным клиентом. Тот решил, что Карл полностью игнорирует его мнение. В свою очередь, Карла выводило из себя нежелание клиента прислушиваться к его рекомендациям. Карл был настолько уверен в своей оценке положения компании, что при встрече с клиентом сразу принялся объяснять ему, в чем тот ошибался. Однако эта компания уже несколько десятилетий была лидером в своей отрасли. По всей видимости, этот факт не производил на Карла должного впечатления. Поэтому генеральный директор был готов отказаться от его услуг.

Когда я встретилась с Карлом, он рассказал мне о своих ожесточенных схватках с генеральным директором. Оба мужчины яростно отстаивали свою правоту. Разобравшись в ситуации, я спросила Карла:

– Возможно ли, что вы что-то упускаете?

– Нет, – решительно заявил он.

– Может ли этот генеральный директор иметь какие-то веские, отличные от ваших соображения, что-нибудь вроде отсутствующего у вас элемента той же головоломки?

– Нет.

– Вы хотели бы попытаться понять, почему он отвергает ваши советы?

– Послушайте. У меня две докторские степени в этой области, и я написал целую книгу на данную тему. Я досконально разбираюсь в подобных вопросах. Единственное, чего я не знаю, так это как заставить моего клиента осознать, что он неправ.

Я не могла помочь Карлу. В то время я еще не знала, как устанавливать контакты со сверхактивными Мыслителями. С теми, кто так же твердо, как Карл, убежден в том, что никак не может чего-то упустить.

Оглядываясь назад, я считаю вполне возможным, что решение Карла было хорошим. Может быть, даже единственно разумным. Но «правильный» ответ не решил его проблему и не помог клиенту. В конце концов генеральный директор отказался от услуг Карла, а потом внедрил свое собственное решение. Карл мог быть прав по существу вопроса, но он потерял своего клиента, а генеральный директор выбрал плохой вариант для своей компании. В итоге проиграли все.

Держите гордость в узде

Нечто подобное случилось с Джейми Даймоном, генеральным директором финансового конгломерата «JPMorgan Chase». Позвольте описать ситуацию. В 1933 году сверхвысокие риски банков Уолл-стрит были ограничены так называемым законом Гласса—Стиголла. В годы бума закон отменили, предоставив банкам полную свободу действий. Но, когда разразился глобальный финансовый кризис, стало ясно, что отмена мер безопасности стала причиной серьезных проблем. Банки, которые считались «слишком большими, чтобы обанкротиться», поставили под угрозу мировую экономику и теперь требовали финансовой помощи государства.

Для того чтобы предотвратить повторение банковских злоупотреблений, была возобновлена дискуссия о регулировании их деятельности. Инициативу возглавил бывший председатель Федеральной резервной системы Пол Волкер, предложивший то, что стало называться «правилом Волкера». Теоретически, следуя этому правилу, банки могли по-прежнему процветать, но лишались возможности обвалить мировые рынки и причинить ущерб миллионам клиентов.

Джейми Даймон возглавил кампанию лоббирования, призванную заставить Конгресс отклонить принятие «правила Волкера». Он направо и налево раздавал интервью, в которых презрительно отзывался о попытках реформировать Уолл-стрит. Он снисходительно заявлял, что Пол Волкер «ничего не понимает в рынках капитала».

В самый разгар этой энергичной борьбы с регулятивными мерами безопасности Даймону пришлось отчитываться перед Банковским комитетом Сената США о причинах 2-миллиардного убытка банка по торговым операциям. Это произошло всего через пару месяцев после того, как он назвал информацию о проблемах своего банка «бурей в стакане воды». Ситуация в точности соответствовала тому типу провала, который должно было предотвратить «правило Волкера». Но самая горькая ирония заключалась в том, что причиной ошибки ценой в 2 миллиарда стала та самая лазейка, которую помог создать Даймон. В последующие месяцы цифра убытков продолжала стремительно расти и стала исчисляться десятками миллиардов. В конце концов Даймон был вынужден выступить по национальному телевидению и признаться в том, что он «глубоко ошибался».