Караоке-капитализм. Менеджмент для человечества - Йонас Риддерстрале

В караоке-мире есть только два способа добиться устойчивой конкурентоспособности. Либо использовать несовершенство рынка, либо несовершенство человека, соответственно, инновации на стороне предложения и на стороне спроса. Первая стратегия предполагает рациональные инновации путем создания уникальных бизнес-моделей, хорошо приспособленных к новым условиям бизнеса. Вторая подразумевает эмоциональные инновации с целью создания настроений, которые привлекают и удерживают потребителей. Модельные компании — дизайнеры или же составные части сетей создания стоимости. Компании настроений создают для потребителей опыт и переживания. Рациональные инновации, как правило, нацелены на нижний сегмент двойной экономики, а эмоциональные инновации — в основном на верхний сегмент. В мире информационной мании рыночные модели являются средством приспособления. В эпоху индивидуального выбора настроения являются сексуально привлекательными. Совет для руководителя? Избегайте середины.

МОДЕЛИ С МОЗГАМИ

В эпоху информационного безумия приспособление означает использование рынков к своей выгоде. Модельные компании используют несовершенство транзакций, доверия или таланта. Превращение в супермодель начинается с создания уникального потребительского предложения и развития ключевых компетенций, позволяющих ею управлять. Затем необходимо дополнить, возможности возможностями партнеров мирового уровня. Следующим шагом становится распространение действия этого уникального рецепта на новые клиентские области, сферы деятельности и маркетинговые каналы.

Нет никаких сомнений насчет того, что считалось пригодным в ХХ веке. Одна-единственная корпоративная модель доминировала в бизнесе на протяжении почти ста лет. Наши родители и их родители работали в компаниях, которые ее применяли. Студенты были вынуждены изучать ее по учебникам и кейсам. Мы все покупали производимые этими компаниями товары. Образцом для подражания — одним на все случаи жизни — была вертикально интегрированная промышленная компания.

Это была компания, где большая часть деятельности осуществлялась внутри нее. Она делала то, что продавала. Не в пример нынешним Nike и Timberland, в те времена, если вы продавали обувь, значит, вы ее и делали. Но и это не все. Чтобы обеспечить себя ресурсами, многие компании практиковали интеграцию вниз. Генри Форд и другие освоили эту модель примерно сто лет назад. Генри делал автомобили. В автомобилях довольно много металла. Поэтому компания инвестировала в добычу руды. В те времена в автомобиле было много дерева. Поэтому Форд также покупал леса. Нужна резина? Естественно, компания владела несколькими каучуковыми плантациями.

Это было разумно. Когда информация в дефиците, а рынки неразвиты, подход «делай все сам» оправдывал себя. Но когда среда изменилась, это была уже совсем другая игра, в которой Генри Форд чувствовал бы себя так же некомфортно, как Тайгер Вудс в пинг-понге.

Сегодня информация в изобилии. Когда из информационной пустыни мы попадаем в информационные джунгли, рынки начинают уничтожать те иерархии, что служили костяком вертикальноинтегрированных компаний. Информация для вертикальных компаний — то же самое, что термиты для жилищ или изменение климата для динозавров. С ростом эффективности рынков вертикальноинтегрированные компании моментально становятся прекрасным образчиком несоответствия новому экономическому ландшафту.

Практически все, что раньше производилось внутри компании, теперь можно купить на стороне.

Чтобы преуспеть, компании должны извлекать выгоду из гиперэффективных транснациональных рынков — рынков деятельности, процессов, компонентов, людей или деталей. Раньше мы строили, теперь покупаем. Слияния кончились, настало время аутсорсинга. Руководители привыклии верить, что 2+2=5. Теперь 5-2=7, потому что чем больше второстепенных видов деятельности вы выводите за пределы компании, тем большую ценность генерируете.

Эта модель становится модной. С 1998 по 2000 годы число компаний, которые перевели производство на аутсорсинг, утроилось. АВВ недавно передала 90% своих информационных технологий IBM. «Сегодня 50% наших товаров не проходят через наши фабрики или руки наших сотрудников. Они волшебным образом производят и

доставляются, а потребитель и не знает, что мы к ним не притрагивались», — говорит Говард Чарни, старший вице-президент Сisсо. Волшебство караоке не требует таланта Роя и Зигфрида или Дэвида Блэйна[Davis Blain— знаменитый фокусник, Roy & Siegfried — знаменитые укротители и фокусники.], просто немного свежего мышления.

Это означает, что всем компаниям во всех отраслях необходимо начать построение своих стратегий с чистого листа.

Радует то, что даже в мире владычества рынков есть место для компаний. Покуда рынки питаются и растут на информации, компании питаются и растут на идеях. Рынки не занимаются инновациями, это удел компаний. Организации существуют не только благодаря тому, что они снижают транзакционные издержки. Успех также достигается посредством максимизации ценности — удовлетворения потребностей реальных клиентов инновационными методами.

Компании, старые и новые, разбирают и перестраивают традиционные ценностные цепочки, заменяя сварные швы на липучки. Они разбирают их на части и собирают заново разными способами. Вместо контроля над цепью поставок некоторые из них создают цепочки спроса. Манипулируют с границами фирмы. Фокусируются и прикладывают усилия. По-новому работают с потребителями и поставщиками. Модельные новаторы делают все возможное, чтобы создать эффективную бизнес-модель, самоусиливающегося поставщика уникальной потребительской ценности.

Все это выглядит запутанно, но за усилиями корпораций по приспособлению бизнес-моделей к реальности скрывается четкая логика. Построение современной бизнес-модели, способной процветать в информационных джунглях, сводится к творческому поиску ответов на четыре важнейших вопроса:

• что мы хотим сделать для наших потребителей?

• что из того, что мы делаем, мы делаем на мировом уровне?

• что наши партнеры делают лучше, чем мы?

• какой потенциал роста существует и в чем?

Ответы на эти вопросы составляют основные блоки конкурентной бизнес-модели.

• Потребительская ценность предложения

• Ключевые компетенции

• Дополнительные способности

• Важнейшие варианты будущего

• Эксклюзивность

• Надлежащее исполнение

• Эластичность

Любая успешная модель начинается с уникального предложения потребительской ценности, то есть предположения о наборе выгод, за которые отдельный человек или организация готовы платить не раздумывая. Это предложение должно быть четко сформулировано и доведено до сведения сотрудников, потребителей и акционеров.

Компании, нацеленные на нижний сегмент двойной экономики, должны либо предложить потребителям большую ценность за меньшие деньги, либо чуть меньшую ценность за значительно меньшие деньги. Например IКЕА и Wal-Mart существуют ради того, чтобы дать обычным людям возможность купить то, что принято считать привилегией богатых. Или, как говорят в IКЕА: не для богатых, а для толковых.

Добавление ценности может выражаться по-разному, в зависимости от обстоятельств и направленности модели. В некоторых случаях это может означать экономию времени для чрезмерно загруженных на двух работах людей, как это делают Рizza Hut, McDonald, Burger King и многие другие. В других случаях это выражается в аккумуляции спроса, что позволяет потребителям использовать свою коллективную договорную силу, как это делает Wal-Mart. В некотором смысле, эта компания действует как профессиональный отдел закупок для миллионов потребителей.

Разумеется, деятельность, представляющая незначительную ценность для целевой группы потребителей, из предложения исключается, как это делается на заправках самообслуживания. Обычно это такая деятельность, которая имеет смысл, если компания нацелена на процветающий средний класс, но является слишком затратной и излишней для менее обеспеченных людей.

Аmazon предлагает потребителю более широкий выбор, обзоры, бесплатные образцы, подарочные ваучеры, списки бестселлеров, сопутствующие товары и т. д. и по более низким ценам, чем ваш местный книжный магазин. Ноmе Deport соединяет цены и выбор, характерные для супермаркетов, с уровнем сервиса, соответствующим магазинам сложной бытовой техники. Ryan Air продает перелеты по смехотворно низким ценам. «Полет на самолете не должен отличаться от поездки в автобусе, только через всю Европу», — говорит Майкл О’Лири, СЕО Irish Аiгilinеs.

Компании, предлагающие более низкую ценность за значительно меньшие деньги, и вовсе не балуют потребителей. Херб Келехер из Southwest Аiгilinеs, компании, которая изобрела модель низких цен в стремлении стать «воздушной борзой»: «Если воспринимать потребителей как крупный рогатый скот, вполне можно разработать бизнес-модель для крупного рогатого скота, то есть никаких резервных мест, никакого питания, никаких залов ожидания и развлечений во время полета». И это работает.