8 законов Крайслер: Законы бизнеса, которые сделали Chrysler одной из самых успешных в мире автомобильных корпораций - Роберт Лутц

На самом деле нужно было задать такой вопрос: сколько драгоценного времени высшего руководства компании было выброшено впустую на обсуждение покупки фотокамеры, которая стоит всего 25 долл.? Почему топ-менеджмент второй в мире по объему операций автомобильной компании, отвечающий за 10-миллиардный бюджет (в то время), тратит свои усилия на такие пустяки? Сколько времени клерки потратят на то, чтобы написать и разослать новые циркуляры? И что произойдет с тем бедным сотрудником, который предложил использовать фотокамеры? Его тогда посетило вдохновение, но услышит ли от него Ford когда-нибудь еще одно предложение? Маловероятно.

Значит ли это, что руководители не должны контролировать подчиненных? Насколько можно ослаблять контроль, чтобы это не привело к его отсутствию по существу? Где заканчиваются преимущества от предоставления сотрудникам права на проявление личной инициативы и появляются расточительство и злоупотребления? Увы, универсального рецепта нет, и большинство организаций склюняются к двум крайностям: контроль или неоправданно жесткий, или его нет вообще.

Можно я вам расскажу притчу?

Представьте себе живописную картину: загородный дом с плавательным бассейном, мама, папа и их сынишка Джонни, которого родители пытаются научить плавать.

Джонни уже умеет делать все нужные движения и может переплыть бассейн, но только если ему помогают мама и папа. Я сказал помогают? Они держат его на помочах (они привязаны к его лодыжкам и запястьям), еще одна страховочная веревка пропущена под животом. Он выглядит так, будто его запрягли. Папа и мама ходят взад и вперед вдоль бассейна, как будто пытаются сетью выудить из него мальчика покрупнее. Это, конечно, несовершенная система, но они сами ее придумали.

И вот однажды папа, посмотрев через забор, обнаруживает (вот это да!): соседский мальчишка плавает в бассейне без всякой страховки и помощи — без ремней, крюков, помочей, совершенно самостоятельно. Плюс он плещется и кувыркается в воде. Последний раз папа видел такое в блок-бастере «Русалочка».

Как же у соседского мальчишки все это получается? Мама и папа этого не знают, но решаются на эксперимент. Они снимают с Джонни всю «сбрую», подводят его к глубокой части бассейна и бросают в воду. Он тонет.

Ужаснувшись, они быстро вытаскивают его из воды и снова надевают на него всю «сбрую», удвоив количество веревок и страховочных ремней. «Итак, — говорят они, — ничего не получилось. Мы можем совершенно официально заявить, что не понимаем, как это делает соседский мальчишка. Все, что мы можем сказать — в нашей культуре это не работает!»

Если бы эти мама с папой задумались, они бы поняли, что соседский мальчишка, которому они так завидуют, может плавать самостоятельно, потому что его научили не только технике плавания, но и важным правилам (например, «никогда не ныряй там, где мелко»). Если бы не эта вторая часть обучения, его нельзя было бы оставлять без присмотра и ему все еще нужна была страховка.

Финансовой самостоятельности подразделений (как и любой цели в бизнесе) можно достичь только постепенно. По мере того как рядовые сотрудники знакомятся с миссией компании и ее целями, они начинают понимать, где необходимы определенные ограничения и пределы. И когда руководители начинают им предоставлять самостоятельность (сначала ограниченную, а потом существенную), они учатся проплывать самостоятельно сначала 10 футов, потом 30, потом 50 и, наконец, всю длину бассейна. Сначала им нужна страховка (финансовый контроль), но со временем от нее можно будет оказаться. Руководители становятся «тренерами-консультантами», которые ободряют и создают стимулы для прогресса.

Идеальная система без избыточных сотрудников состоит только из «пловца» и «тренера» и требует динамической координации работы левого и правого полушария. Такая «тощая», без избыточных работников, система может на первый взгляд показаться хрупкой. Левое полушарие стремится нагромоздить побольше всяких страховочных мер (там спасательный круг, здесь страховочная веревка). Менеджеры, прислушивающиеся к голосу правого полушария, должны сопротивляться этой практике и отстаивать свое видение: ребенок, уверенно рассекающий волны, плывущий мощно, грациозно и (важнее всего!) самостоятельно.

Глава 9. «Неудобные» люди — ценный ресурс

Сегодня нам нравится спокойная и мягкая корпоративная культура:

Без цинизма.

Без острых споров.

Без звезд и героев (и без негодяев, не дай Бог).

Без всяких диссидентских идей, которые тормозят работу.

В таком климате люди, которые слишком горячатся в споре, которые продолжают отстаивать свою точку зрения на совещаниях, даже если остаются в меньшинстве, которые сомневаются в правильности направления, избранного компанией, или те, кто хвалит конкурентов (таким образом допуская, что мы не самые лучшие), мягко говоря, не вызывают симпатий.

Их не любит высшее руководство.

Их не любят коллеги. Некоторых из них, возможно, не любят даже их собственные матери.

Причину этого понять легко: такие люди не уважают авторитеты, они циничны, критикуют начальство, нетерпеливы, раздражительны, злы. Некоторые из них (хотя и меньшинство), действительно, «не в себе».

Однако игнорировать «неудобных» людей опасно, и не только потому, что в один прекрасный день кто-нибудь из них может стукнуть вас по голове дыроколом.

Эти люди — инициаторы перемен (если говорить вежливо). А тех, кто затевает перемены, не любят. Они ведь изменяют привычное положение вещей, а это обычно нелегкое и непривлекательное занятие. Среди них много прославленных людей, неприятные черты характера которых забылись со временем: Генри Форд-старший, Томас Эдисон, адмирал Риковер, Билли Митчелл[27], а если мы отправимся еще дальше в глубь истории — немалое число «отцов-основателей» США (которых можно назвать просто революционерами).

Хотя эти люди и знакомы с правилами, они никогда не бывают их пленниками. Они быстро находят и предлагают решения, которые никогда не предложат послушные и консервативные. Вот почему, кстати, из них получаются отличные боевые пилоты-истребители, если в боевом подразделении достаточно умное командование, чтобы разрешать им самим принимать решения. В США такую возможность им давали, в СССР — нет. Эта разница стала заметной во время столкновений в период «холодной войны» лучших американских пилотов и пилотов из Восточной Германии, летавших на МИГах.

Пилоты, которых готовили русские, были очень рациональными, у них доминировало левое полушарие, и, очевидно, они не были «неудобными» людьми. Их технические навыки были безупречны. Чего им недоставало (и что было у лучших американских пилотов) — это способности творчески, даже артистично управлять своим самолетом. Если использовать термины фигурного катания, восточные немцы были мастерами обязательной программы. Мастера аккуратной и предсказуемой хореографии на войне часто погибают первыми, где более важна «произвольная программа». Поэтому выигрывают пилоты, которые готовы, когда этого требует ситуация, забыть о правилах и инструкциях — короче, те самые «неудобные» типы.