Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании - Тигран Арутюнян

Что же касается определения координат конкретной бизнес-единицы, то здесь два варианта. Первый: эксперты просто выставляют оценки привлекательности рынка и конкурентной позиции каждой бизнес-единице. Второй: координаты вычисляются. В этом случае предполагается следующая последовательность действий:

1. Определить список факторов, на основании которых будет определяться привлекательность рынка.

2. Присвоить вес каждому фактору. Вес отражает значимость, влияние данного фактора на привлекательность рынка.

3. Эксперты выставляют оценки по шкале от 1 до 10 каждому фактору.

4. После выполнения всех вычислений мы получаем координату Y (привлекательность рынка).

Такая же процедура проводится для определения координаты X (позиция на рынке).

Вот пример расчета «координат» для одной бизнес-единицы.

Модели Майкла Портера

…в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты…

…конкурирующие силы простираются значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли промышленности.

Что привнес Майкл Портер в процесс разработки стратегии?

Актуально ли это сегодня? Что такое цепочка создания ценности?

Что такое базовые конкурентные стратегии по Портеру?

Как использовать модель пяти сил? Как конкурировать?

Можно долго рассуждать о том, применимы ли модели Портера сегодня. Однако знать их необходимо! Почему?

В середине 70-х годов Майкл Портер (позднее самый молодой Full Professor, или «пожизненный профессор», Гарвардской бизнес-школы) озадачился подходами к конкурентной борьбе и вопросами, которые возникают в связи с этим у руководителей:

• Что движет конкуренцией в моей отрасли или на рынках, на которые я собираюсь выходить?

• Как будет меняться моя отрасль?

• Какую позицию может занять моя компания, чтобы быть конкурентоспособной в долгосрочной перспективе?

• Каковы вероятные действия моих конкурентов и как мне следует реагировать на эти действия?

Портер пришел к выводу (по крайней мере попытался доказать), что для ответа на эти и подобные вопросы надо принять три ключевые концепции:

1. Первая касается сравнительной привлекательности отраслей. Ее Портер предлагает оценивать с помощью модели конкурентных сил.

2. Вторая затрагивает способы ведения конкурентной борьбы. Портер утверждал, что, хотя стратегия конкретной фирмы зависит от конкретных обстоятельств, на метауровне существуют всего три оправданные и обоснованные стратегии, обеспечивающие компании долгосрочное стратегическое преимущество, а акционерам – устойчивый доход от инвестиций.

3. Третья говорит, что анализ конкурентных преимуществ должен проходить не на уровне компании в целом, а на уровне всей последовательности действий, генерирующих ценность для потребителей.

Рассмотрим эти концепции подробнее.

Концепция 1: основные конкурентные силы

Первая ключевая концепция Портера выявляет пять основных конкурентных сил, которые, по его мнению, определяют интенсивность конкуренции в любой отрасли. Подход Портера часто называют «школой позиционирования». По его мнению, стратегия компании состоит в том, чтобы найти в данной отрасли лучшую позицию с точки зрения защиты от всех конкурентных сил. Вот эти пять конкурентных сил.

1. Существующая в отрасли конкуренция.

2. Угроза появления в отрасли новых конкурентов.

3. Угроза появления на рынке заменителей ваших продуктов и услуг.

4. Способность ваших покупателей добиваться снижения цен.

5. Способность ваших поставщиков добиваться повышения цен на их продукцию.

Каждый из последующих разделов посвящен рассмотрению одной из этих сил. Вы видите, я взял на себя смелость добавить сюда шестую силу – пресловутый административный ресурс. Можно считать эту силу самостоятельной либо рассматривать как часть каждой из пяти «классических». Непринципиально! Появление этой силы – осознание контекста, в котором оперируют наши бизнесы.

Первая конкурентная сила: соперничество между ныне действующими конкурентами

Это то, с чем компания сталкивается постоянно. Эта конкурентная сила «на виду», она более или менее находится в поле зрения менеджеров. Портер приводит следующие условия для ужесточения этого типа конкуренции:

• Большое количество примерно равных игроков в отрасли.

• Замедление темпов роста отрасли.

• Высокие постоянные издержки.

• Высокие складские затраты.

• Фактор срочности в продажах.

• Большой выбор, низкие издержки переключения с одного поставщика на другого.

• Производственные мощности приходится наращивать резкими скачками.

• Различия в стратегиях конкурентов (например, кто-то ведет себя более агрессивно по сравнению с остальными игроками).

• Высокие барьеры выхода.

Вторая конкурентная сила: угроза появления новых конкурентов

Необходимо, однако, помнить не только про существующих, но и потенциальных конкурентов. Вероятность их появления будет зависеть от входных барьеров. Это могут быть:

• Более низкий уровень затрат за счет масштабов деятельности (или по другим причинам) у существующих игроков.

• Присутствующие на рынке сильные бренды.

• Высокий уровень инвестиций для входа в отрасль.

• Высокие издержки переключения на нового поставщика.

• Сложность доступа к каналам дистрибуции.

• Государственное регулирование.

Третья конкурентная сила: давление продуктов-субститутов (заменителей)

Это очень интересная сила. Считаю одной из безусловных заслуг Майкла Портера призыв смотреть не только на свою отрасль, но и на смежные. Менеджерам свойственно «туннельное зрение», когда они видят в лучшем случае существующую конкуренцию. Между тем к конкурентам ведь можно отнести и тех, кто удовлетворяет схожие потребности клиентов другими способами. Опасность возрастает, если продукт-заменитель обладает большей ценностью для потребителей, чем ваши товары.

Подумайте, чем в принципе можно заменить ваш продукт/услугу?!

Четвертая конкурентная сила: способность покупателей торговаться

Вот условия, в которых покупатели могут обрести могущество и давить на поставщиков:

• Когда они совершают закупки в больших объемах, что позволяет им требовать скидок.