Кто сказал, что слоны не могут танцевать? Жесткие реформы для выживания компании - Луис Герстнер

Так началась еще одна крупная стадия борьбы – организация нового мощного бизнеса и интеграция его в IBM таким образом, чтобы он воспринимался не как угроза, а как новый союзник наших традиционных производственных подразделений.

Я знал, что выполнить это чрезвычайно трудно. Мой опыт подсказывал, что активное соперничество между подразделениями большой компании является господствующей моделью поведения. Подразделения, которые традиционно составляют основу компании, как правило, сопротивляются (открыто или тайно) появлению новичков – доморощенных или появившихся в результате поглощения.

Формирование организационной структуры

Несмотря на желание Денни получить независимость и отделиться от команды, занимающейся продажами, я не стал отделять его сразу. Вместо этого я начал постоянно работать над созданием ощущения взаимозависимости у сотрудников сервисной и торговой служб. Сотрудники сервисной службы должны были понять, что продавцы могут помочь им. Продавцы должны были уяснить, что специалисты по сервису могут найти для них новые источники дохода.

Однако сложности все равно возникали. В те непростые первые дни казалось, что столкновения между сервисной службой и то одним, то другим подразделением IBM происходили каждую неделю. Многие наши бренд-менеджеры и руководители продаж приходили в ярость каждый раз, когда сервисная служба предлагала решение с использованием продуктов конкурентов. Нередко в моем кабинете раздавались жалобы на ренегатов из сервисной службы. Я неизменно отвечал одно и то же: «Вы должны работать с сервисной командой, чтобы ее персонал знал о конкурентных преимуществах вашей продукции. Считайте их каналом распространения вашей продукции, как это делают ваши конкуренты!»

Тем временем мы начали объединять сервисные службы по всему миру. Как я уже говорил, Денни управлял лишь американским отделением. В разных странах насчитывались десятки подобных сервисных организаций. Все они абсолютно по-разному работали, устанавливали цены, предлагали разные услуги, марки и условия. Я попросил Денни создать единую организацию – пока еще под крылом службы продаж, – способную предлагать аутсорсинговые и сетевые услуги по всему миру. Задача была не из простых: необходимо было сформулировать общий подход к решению проблем, определить методику, номенклатуру, создать навыки, объединять и распространять знания, нанимать на работу и обучать тысячи новых сотрудников.

К 1996 г. я был готов выделить сервисную службу в самостоятельный бизнес. Это изменение задело некоторых менеджеров, но, в конечном итоге, большинство моих коллег приняли его как неизбежность.

Если бы усилия по созданию глобальной системы услуг IBM ни к чему не привели, IBM (или, по крайней мере, мое видение компании) тоже потерпела бы неудачу. В 1992 г. услуги представляли собой бизнес стоимостью 7,4 млрд долл. (не считая технического обслуживания наших продуктов). В 2001 г. этот бизнес вырос до 30 млрд долл. и дал работу более половине наших сотрудников. Думаю, найдется немного компаний, которые когда-либо создавали мультимиллиардный бизнес так быстро.

Было несколько причин, по которым клиенты выкладывали такие деньги за услуги. Прежде всего, нехватка ИТ-профессионалов была настолько существенной, что миллионы ИТ-вакансий оставались незаполненными. Клиенты просто не могли найти людей, которые бы сделали все, что им было нужно. Но основной причиной (мы с Денни обсуждали ее на первой встрече) была всеобщая потребность в интеграции. Сначала в интеграции технологий, а после того как сетевая модель стала господствующей, – уже в интеграции технологий с ключевыми бизнес-процессами, такими как ценообразование, получение и исполнение заказов, логистика.

На что же была сделана ставка

Позвольте мне объяснить, что оказалось на карте, когда мы сделали ставку на услуги.

Мне довелось работать и в сервисных компаниях (McKinsey и American Express), и в производственных (RJR Nabisco и IBM). Могу точно сказать, что бизнесом, связанным с оказанием услуг, руководить гораздо сложнее.

Навыки, необходимые для управления сервисной и производственной компаниями, разнятся очень сильно. У нас совершенно не было опыта создания бизнеса, основой которого является потенциал работников, внутри компании, для деятельности которой главным являются активы. Мы прекрасно умели руководить фабриками и разрабатывать технологии. Нам хорошо были понятны такие вещи, как себестоимость продукции, оборот запасов, стоимость производства. Но услуги, оказываемые людьми, разительно отличались от этого. В сервисном бизнесе вы не производите продукцию и, естественно, не продаете ее. Вы продаете возможности. Вы продаете знания. Вы создаете их в тот же момент, когда продаете. Модель бизнеса совершенно иная. Экономика тоже.

Только задумайтесь на минуту об аутсорсинге. Вы говорите клиенту следующее: «Передайте все свои ИТ-активы – продукты, устройства, персонал – на мой баланс. Я соберу все это, буду этим руководить, обеспечивать высокие результаты и обещаю, что вы всегда будете с передовыми технологиями. И за это вы будете платить мне меньше, чем тратите сейчас».

В то же время вы говорите себе: «Я могу все это сделать и все равно получить прибыль».

Это зависит от двух обстоятельств: во-первых, от вашей готовности рискнуть своим балансом. Вы не сможете войти в подобный бизнес, если не согласитесь нести убытки до тех пор, пока контракт, который может длиться пять или десять лет, не станет прибыльным. О том, чтобы только «помочить ножки», здесь не может быть и речи. Если вы беретесь за дело, придется нырять с головой.

Это ставка на вашу способность получать прибыль от роста масштабов – объединить несколько клиентских информационных центров в мегакомплекс (то, что в отрасли называют «серверными фермами»), или делать со штатом в 750 человек то, для чего два-три клиента когда-то держали тысячу.

Нам пришлось сделать ставку на то, что мы сумеем справиться с разработкой систем рекрутинга, обучения, оплаты труда и управления персоналом, которые позволят нам принимать на работу до тысячи человек в месяц, хотя раньше мы и близко не подходили к такой цифре. По сути, во второй половине 1990-х гг., когда сервисный бизнес рос ежеквартально на 20 %, мы знали, что могли бы работать еще лучше, будь у нас больше людей. Но мы установили ограничитель на этом уровне, поскольку посчитали, что не сможем переварить больший поток.

И, наконец, нам надо было понять, как следует себя вести: как заключать выгодные контракты, как устанавливать цену на наши умения, как оценивать риск и избегать невыгодных контрактов и сделок.